Marshall Van Alstyne (van-AHL-stin) ist ein weltweit anerkannter Experte f¸r Plattformstrategien und Netzwerk-Gesch‰ftsmodelle. Er ist Mitverfasser des internationalen Bestsellers ÑDie Plattform-Revolution: Von Airbnb, Uber, PayPal und Co. lernen: Wie neue Plattform-Gesch‰ftsmodelle die Wirtschaft ver‰ndern".
Van Alstynes Forschungsarbeiten wurden in f¸hrenden Journalen wie Science, Nature und Harvard Business Review verˆffentlicht. Seine Interviews erscheinen regelm‰flig in Bloomberg, der New York Times, dem Wall Street Journal sowie im National Public Radio. Er ist zudem Forscher am MIT und Lehrstuhlinhaber an der Boston University.
In der ¸beraus wettbewerbsintensiven digitalen Wirtschaft werden Unternehmen, die besser darin sind, sich das Potenzial der Plattformˆkonomie zunutze zu machen, die Oberhand haben.Es stellt sich heraus, dass sieben der zehn f¸hrenden Unternehmen weltweit heute Plattform-Unternehmen sind. Und alle von ihnen basieren auf Wert, der von Communitys geschaffen wird ñ nicht blofl von den Firmen selbst.
So Van Alstyne in diesem Trailblazer-Interview, das Sie sich nicht entgehen lassen sollten. Er zeigt auf, wie die Wertschˆpfung von innerhalb des Unternehmens nach auflerhalb verlagert wird ñ und warum dieser wichtige Wandel tiefgreifende Auswirkungen auf Unternehmen wie das Ihre haben wird.
Lesen Sie das ganze Interview unten.
Appian: Guten Morgen, Herr Professor. Und willkommen bei Digital Trailblazers. Die ÑPlattform-Revolution" wird als provokativ, innovativ und als Anleitung f¸r Wandel bezeichnet. Ein Rezensent sagte, man solle es lesen oder zumindest daf¸r sorgen, dass die Konkurrenz es nicht in die Finger bekommt.
Das ist ein hohes Lob. Was hat Sie dazu bewegt, dieses Buch zu schreiben?
MVA: Das Buch wuchs aus der Einsicht, dass Informationen immer wichtiger werden. Es behandelt die Rolle von Informationen als Vermˆgenswert ñ und wie diese Produktivit‰t und Innovation fˆrdern. Wie sie sich im Laufe der Zeit ver‰ndern. Der Netzwerkeffekt beruht auf Informationen. Und Unternehmensbewertungen beruhen auf Informationen.
ÑWarum ist das erw‰hnenswert? Nun ja, vor dreiflig Jahren beruhte die Marktkapitalisierung von Firmen in der Regel zu etwa 85 % auf Sachwerten und zu 15 % auf immateriellen Werten. Doch das hat sich komplett ins Gegenteil gekehrt. Heute sind es etwa 86 % immaterielle Werte und 14 % Sachwerte.
Informationsgeschwindigkeit beschleunigt die Unternehmenstransformation
Appian:So, IDC has predicted that more than 80% of enterprises, with advanced digital transformation strategies, will create or partner with platforms by 2018. What does this mean? Why is it happening? And, how do you take advantage of it?
MVA: Those are some very deep questions. And we think that there are some profound changes in the economy, driven by the velocity of information.
Let's start with why this is such a big deal. And then we can go into specifics.
ÑAber um auf Ihre Frage einzugehen, das Unternehmen durchl‰uft eine Inversion. Das heiflt, dass die Wertschˆpfung von innerhalb der Organisation nach auflerhalb verlegt wird. Und das ist ein tiefgreifender Wandel im Charakter von Unternehmen."
Das hat spezifische Implikationen f¸r den IT-Bereich. Aber es hat auflerdem erhebliche Auswirkungen auf jeden Aspekt dessen, was ein Unternehmen tut. Wenn Sie eine Zusammenfassung der Schlussfolgerung mˆchten, dann ist es, dass Unternehmen den Prozess der Wertschˆpfung umkehren. Also, warum geschieht das? Wir sind der Ansicht, dass es alles von Netzwerkeffekten angetrieben wird ñ Nutzer schaffen einen Mehrwert f¸r Nutzer. Und dies l‰sst sich nicht so einfach innerhalb des Unternehmens skalieren wie auflerhalb.
Wenn Sie sich die gigantischen Firmen von heute ansehen, f‰llt auf, dass sie alle auf Netzwerkeffekten beruhen.
Mega-Plattformen schaffen atemberaubendes Wachstum
Google hat 87 % des Marktanteils bei Mobilger‰ten, 90 % auf dem Gebiet der mobilen Suche und es ist auch im Bereich Karten vorherrschend. Wenn Sie sich Amazon im Einzelhandel anschauen. Oder Facebook, mit 2 Milliarden Nutzern. Und Uber ñ die kamen aus dem Nichts und beherrschen heute vollkommen den Verkehrsmarkt.
Wenn Sie sich China anschauen, da macht Alibaba 80 % des E-Commerce aus. Und Tencent hat fast eine Milliarde Nutzer in einem Land mit einer Gesamtbevˆlkerung von etwa 1,3 Milliarden Menschen.
ÑDas ist ein atemberaubendes Mafl an Konzentration und Wachstum. Sieben der zehn f¸hrenden Unternehmen weltweit sind heute Plattform-Unternehmen. Und alle von ihnen beruhen auf Netzwerkeffekten. Und sie alle basieren auf Wert, der von Communitys geschaffen wird und nicht blofl von den Firmen selbst."
Appian: Und in Anbetracht dieser Inversion der Wertschˆpfung, wie kˆnnen traditionelle Unternehmen sich dagegen zur Wehr setzen, was m¸ssen sie tun, um konkurrenzf‰hig und erfolgreich zu sein?
MVA: Nun ja, sie haben die Wahl, ein Plattform-Unternehmen zu werden. Oder eine Partnerschaft mit einem einzugehen. Andernfalls werden Sie Umsatzr¸ckg‰nge verzeichnen.
Das ist einfach unvermeidlich. Einige Unternehmen wird das weniger stark betreffen als andere. Aber jedes Unternehmen, das APIs verwendet, gehˆrt mit Sicherheit zu diesem Markt.
Womit wir wieder bei Ihrer urspr¸nglichen Frage w‰ren, warum ich mich f¸r diesen Trend interessiere. Der Wertschˆpfungsanteil, der auf Informationen basiert, ist ein Pr‰diktor f¸r Wandel. Wenn hingegen der Wertschˆpfungsanteil in Sachwerten hˆher ist, deutet dies auf einen Markt hin, der sich dem Wandel st‰rker widersetzt. Bauwirtschaft und Bergbau sind gute Beispiele daf¸r.
Lassen Sie mich Ihnen einen Test daf¸r geben, wann Sie erwarten kˆnnen, dass Unternehmen den Wandel zu Plattform-Gesch‰ftsmodellen vollziehen.
4 Zeichen, dass Ihr Unternehmen Plattform-f‰hig ist
- Das erste Anzeichen ist der Wertschˆpfungsanteil, der aus Daten gezogen wird. Dies kommt daher, dass es einfacher ist, Netzwerkeffekte mithilfe von Daten zu erzeugen. Und Sie kˆnnen den Wert von Benutzer zu Benutzer verteilen.
- Wie einfach ist es f¸r Drittanbieter, das Asset bereitzustellen und dessen Qualit‰t zu bewerten? Das ist eine hervorragende Mˆglichkeit f¸r Drittanbieter, Produkte auf Amazon, eBay oder Alibaba zu verkaufen. Also wird vorausgesagt, dass der Einzelhandel sich in diese Richtung transformieren wird. Und das geht mit dem Konzept der Inversion konform.
- Fehlertoleranz, und wie stark diese reguliert ist, ist das dritte Kriterium der Plattform-Transformation ñ man ˆffnet keine APIs f¸r Herzschrittmacher und Atomkraftwerke. Ein damit verbundener Indikator ist, wie viel Experimentieren zul‰ssig ist. Und auch hier wieder lautet die Frage, wenn Sie mˆchten, dass Drittparteien neue Aktivit‰ten und Einsichten f¸r Sie einwickeln, in welchem Mafle kˆnnen Sie den Prozess ˆffnen, sodass Dritte diesen Wert schaffen kˆnnen?
- Das vierte Kriterium ist ungenutzte Kapazit‰t. Gibt es auf dem Markt freie Kapazit‰ten? Falls ja, ist es einfacher, sich diesen Markt zu teilen und die zus‰tzliche Kapazit‰t nach dem Zeitscheibenverfahren aufzuteilen. Einfache Beispiele daf¸r sind Uber, Airbnb und MRI-Maschinen.
Bei millionenschweren Vermˆgenswerten wie MRI-Maschinen und sonstigen Anlagen kˆnnen Sie freie Kapazit‰t per Zeitscheibenverfahren zuteilen, um die Effizienz und Nutzung eines solchen Assets zu erhˆhen.Appian: Wenn ich also ein traditionelles Unternehmen in einem Markt bin, der bereit zur Transformation ist, wie lauten dann meine Optionen?
MVA:Wenn das nach Ihrem Markt klingt, dann sollte Ihre erste Option darin bestehen, dass Sie versuchen, zur f¸hrenden Plattform in diesem Markt zu werden. Aber das ist kompliziert, da es sich dabei in der Regel um Winner-Take-All-M‰rkte handelt.
ÑWenn Sie also ein Nachz¸gler sind, besteht Ihre n‰chste Option darin, ein guter Partner mit spezialisierten Assets auf Grundlage dieser Plattform zu werden. Wenn Sie noch sp‰ter als ein Nachz¸gler dran sind, dann wird es nicht leicht f¸r sie."
Grˆflte Transformationsbarriere: Mentale Modelle
Appian:Was sind die grˆflten Barrieren f¸r die Verfolgung eines Plattform-Ansatzes? Und was sind einige der verbreitetsten Stolpersteine, denen Sie im Rahmen Ihrer Forschung begegnet sind?
MVA: Wahrscheinlich die grˆflte Barriere, der wir regelm‰flig begegnen, ist die Denkweise des Managements. Wenn Sie die Firma invertieren, ‰ndert sich jede einzelne Management-Funktion ñ vom Personalbereich ¸ber Marketing hin zu Betrieb und Finanzen. Alles ‰ndert sich.
Sie verlagern die Wertschˆpfung von innerhalb des Unternehmens nach auflerhalb. Und das ist eine vˆllig andere Art des Denkens.
Nehmen wir z.B. IT. Wir sind von Backoffice- zu Frontoffice-, ¸ber ERP- und CRM-Systeme zu etwas ¸bergegangen, was ich als Out-of-Office-Social-Media-Systeme bezeichne. Sie machen Suchmaschinenoptimierung und Stimmungsanalyse. Sie machen Self-Service f¸r Kunden ¸ber Firmen auflerhalb Ihrer Organisation.
ÑDenken Sie z.B. an das Operations Management. Fr¸her verwalteten Sie da Ihr eigenes Inventar f¸r die Produktion einer Ware. Und das Ideal war eine Version von Just-in-Time-Inventar zum Minimieren Ihrer Gemeinkosten. Aber so funktionieren Plattformen nicht."
ÑKiller-Marken" schaffen Wert von auflen nach innen
Stattdessen orchestrieren Sie meist die Wertschˆpfung durch andere. Und indem Sie dies tun, machen Sie den ‹bergang hin zur Produktion ohne Grenzkosten. Plattform-Unternehmen wie Uber, Airbnb, Amazon, Facebook und Alibaba haben nicht einmal Grenzkosten f¸r die Lieferung bzw. Bereitstellung einer Dienstleistung oder eines Produkts. Die Kosten werden von Drittanbietern getragen, was erkl‰rt, warum Plattform-Unternehmen sich so gut skalieren lassen.
Worauf ich hinaus will ist, dass Sie ñ unabh‰ngig davon, welche F¸hrungsfunktion Sie bekleiden ñ eine neue Perspektive entwickeln m¸ssen, n‰mlich: Wie kann ich die Wertschˆpfung auflerhalb des Unternehmens anstatt innerhalb des Unternehmens orchestrieren? Und um Ihre Frage zu beantworten, worin die grˆflte Barriere f¸r diesen Wandel besteht ñ es sind meist mentale Modelle.
ÑWirtschaftsf¸hrer, die es gewohnt sind, anhand eines Produktmodells zu arbeiten, tun sich mit dem ‹bergang zu einem Plattformmodell schwer, weil sie es gewohnt sind, die Wertschˆpfung innerhalb des Unternehmens zu orchestrieren und nicht die Wertschˆpfung durch andere."
https://twitter.com/InfoEcon/status/951168017928515586
Erst Software, jetzt erobern Plattformen die Welt
Appian: In ÑDie Plattform-Revolution" sagten Sie, dass wir das althergebrachte Konzept des durch das Internet bef‰higten Wandels ¸berholen m¸ssen ñ ebenso wie die Vorstellung, dass Software die Welt erobert. Und dass wir uns stattdessen mit dem Konzept besch‰ftigen sollten, dass Plattformen die Welt erobern. Was meinen Sie damit?
MVA: Der urspr¸ngliche Artikel von Marc Andreessen ist ein wunderbarer Artikel, der Gedanke, dass Software die Welt erobert. Und die Vorstellung, dass Software Fotos mit Ihrem Smartphone aufnimmt oder dass Algorithmen das menschliche Urteilsvermˆgen in einer Vielzahl von Situationen ersetzen. Aber der n‰chste Schritt besteht darin, Netzwerkeffekte zu orchestrieren.
ÑWie entwickelt man ein System auf eine solche Weise, dass Nutzer einen Mehrwert f¸r andere Nutzer schaffen? Das ist ein Netzwerkeffekt. Wie macht Ihre Google-Suche meine Google-Suche besser? Oder wie macht Ihr Film-Konsum-Verhalten mein Film-Konsum-Verhalten besser?"
Wie kann das Konsumverhalten f¸r eine bestimmte Gruppe von Nutzern auf Amazon verwendet werden, um die Produktempfehlungen f¸r anderen Nutzer zu verbessern?
Und wie kˆnnen Produktempfehlungen f¸r Nutzer umgekehrt werden, um vˆllig neue Produkte zu entwickeln? Das ist es, was es heiflt, Informationen von und ¸ber Nutzer zu nehmen und diese zu nutzen, um das Erlebnis anderer Nutzer zu verbessern.
Das ist ein Netzwerkeffekt. Wenn Sie bei Software aufhˆren, ersetzen Sie ein nicht skalierbares, kostenintensives Gut ñ n‰mlich Hardware oder ein Produkt ñ durch ein stark skalierbares, kosteng¸nstiges Gut ñ Software.
Aber wenn der n‰chste Schritt darin besteht, den ‹berlauf von Wert vom einen zum anderen zu orchestrieren, dann haben Sie damit den Charakter eines Plattform-Unternehmens ñ anstatt nur eine Art von Produkt durch ein anderes zu ersetzen.
Intelligente Automatisierung: Nutzer schaffen Wert f¸r andere Nutzer
Appian:Wie passen k¸nstliche Intelligenz und maschinelles Lernen in das Plattform-Konzept?
MVA: Maschinelles Lernen und k¸nstliche Intelligenz werden Netzwerkeffekte fˆrdern. Da gibt es den wunderbaren Begriff der Ñdatengest¸tzten Netzwerkeffekte" und Ñdatengest¸tztes Design". Sie beobachten, wie die Leute ein Produkt nutzen. Ihr maschineller Lernalgorithmus lernt davon, wie die Leute ein Produkt nutzen, und hilft Ihnen so, es besser zu machen. Was wiederum den Absatz fˆrdert. Was Ihnen mehr Daten liefert, um Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sogar noch besser zu machen.
Es schafft eine andere Art von Feedback-System als das, was wir zuvor beschrieben haben, das der Wertschˆpfung durch Nutzer f¸r andere Nutzer. Nur ist dieses System indirekt, ¸ber maschinelle Lernalgorithmen, im Gegensatz zu Nutzern, die selbst Werte schaffen.
ÑEs ist auflerdem interessant, dass jedes dieser gigantischen Plattform-Unternehmen massiv in grofle KI-Programme investiert hat ñ Facebook, Google, Alibaba, Tencent haben allesamt umfassende KI-Programme und nutzen Algorithmen f¸r maschinelles Lernen, um ihre Angebote zu verbessern."
Ich mˆchte Ihnen aber noch ein weiteres Beispiel geben. Alibaba nutzt seinen Algorithmus f¸r maschinelles Lernen, um zu erfassen, wo Sie gewesen sind und welche Produkte Sie gekauft haben. Wenn Sie also einen der Shops des Unternehmens besuchen, ist es in der Lage, den Shop vollst‰ndig individuell auf Sie abzustimmen. Es werden somit Millionen verschiedener Variationen des Shops angezeigt. Und er wird an jeden einzelnen Nutzer angepasst, abh‰ngig davon, was er in der Zwischenzeit gemacht hat.
So werden Algorithmen f¸r maschinelles Lernen eingesetzt, um das Kundenerlebnis f¸r jeden einzelnen Nutzer zu personalisieren.
https://twitter.com/McKinsey_MGI/status/959217636977598464
Werte in Hˆhe von $ 10 Billionen auf dem Spiel
Appian: Die Digital Transformation Initiative des Weltwirtschaftsforums sch‰tzt, dass Plattformen bis 2025 insgesamt $ 10 Billionen an Wert schaffen kˆnnten. Aus der Wertschˆpfungs-Perspektive folgt daraus, dass Plattform-Unternehmen womˆglich die digitale Wirtschaft dominieren werden.
MVA: Eine unserer Schlussfolgerungen ist, dass eine schwache Plattform in jedem Fall ein starkes Produkt schl‰gt. Eine lange Liste von Beispielen findet sich ohne Weiteres. Nehmen wir z.B. den urspr¸nglichen Macintosh von Steve Jobs. Das war ein besseres Produkt, aber Microsoft hatte ein besseres ÷kosystem.
ÑNehmen wir zum Beispiel die ganzen urspr¸nglichen Mobiltelefonhersteller. 2007, bevor das iPhone auf den Markt kam, kontrollierten blofle sieben Unternehmen 90% aller in der Branche erzielten Gewinne. Aber Apple entwickelte ein besseres ÷kosystem. Und im Jahr 2015 kontrollierte Apple allein etwa 90% des Mobiltelefon-Gewinns.
Appian: Das ist eine beeindruckende Statistik. Im Gegenzug habe ich gelesen, dass nahezu die H‰lfte aller Unternehmen, die im Jahr 2000 auf der Fortune-500-Liste standen, mittlerweile von der Bildfl‰che verschwunden sind. Und einige Experten sagen voraus, dass ¸ber 40% der Unternehmen, die heute zu den Fortune 500 gehˆren, diese Position im Laufe der n‰chsten 10 Jahre verlieren werden.
MVA: Ich finde, diese Statistiken best‰tigen, dass wir gerade einen tiefgreifenden und umfassenden wirtschaftlichen Wandel durchlaufen. Wir argumentieren, dass die Ver‰nderungen im Internetzeitalter mindestens genauso weitreichend sind wie die der Wandel im Industriezeitalter. Das war ein Wandel von landwirtschaftlichen Praktiken hin zu industriellen Praktiken, die von angebotsseitigen Skaleneffekten angetrieben wurden.
Und heute haben wir ein neues Gesch‰ftsmodell, angetrieben von nachfrageseitigen Skaleneffekten. Nachfrageseitige Skaleneffekte sind blofl ein anderer Name f¸r Netzwerkeffekte. Wir sollten also einen gewaltige Ver‰nderungen erwarten, w‰hrend die Wirtschaft diesen Wandel von traditionellen Gesch‰ftsmodellen hin zu neuen Gesch‰ftskonzepten durchl‰uft.
Digitale Riesen leben von Wandel
Sie erw‰hnten, wie viele Firmen verschwunden sind. Es lohnt sich auch, sich Gedanken dar¸ber zu machen, was wahrscheinlich geschehen wird. Ich bin ziemlich sicher, dass es Google und Amazon und Alibaba in 10 oder 20 Jahren noch geben wird. Diese Unternehmen werden nicht verschwinden, weil sie sogar noch gigantischer werden. Aber das Gegenteil gilt f¸r einzelne Wettbewerber.
Denken Sie an Apple und Google zusammen. Das mobile ÷kosystem hat den Absatz von GPS-Systemen, Kameras, Filofax-Tagesplanern, Diktierger‰ten etc. dezimiert. Man w¸rde nicht erwarten, dass es sich bei diesen Dingen um nat¸rliche Konkurrenten handelt.
ÑDoch was geschah, ist, dass ÷kosysteme einzelne Produkte verdr‰ngten. Und das ÷kosystem ist weitaus m‰chtiger und sehr viel effizienter als ein einzelnes Unternehmen. Also sind der Wandel, den wir beobachten und das Verschwinden von Unternehmen mit einzelnen Produkten zum Vorteil dieser gewaltigen Plattformen."
Die kleineren Unternehmen, die Produkte verkaufen, werden ausgeweidet. Diese gewaltigen Plattformen hingegen werden noch mindestens f¸r eine weitere Generation bestehen.
Neuerfindung: Kritischer Erfolgsfaktor f¸r traditionelle Unternehmen
Appian: Letzte Frage... Mit Blick auf das Jahr 2018, was sind Ihre Erwartungen f¸r die Plattform-Revolution und das Wachstum der digitalen Transformation?
MVA: Ich denke, in Sachen digitale Transformation sind gewaltige Ver‰nderungen im Gange.
Viele traditionelle Unternehmen werden mehr Schwierigkeiten haben als ihnen klar ist. Beispielsweise riesige Unternehmen wir Toyota und GM werden grofle Schwierigkeiten haben, wenn das Auto die Transformation zur Plattform vollzieht.Kraftfahrzeuge verf¸gen ¸ber Ber¸hrungspunkte mit vielen verschiedenen Bereichen unserer Wirtschaft ñ wie z.B. Stahl, Glas, Banken- und Versicherungswesen. Und diese gesamte Industriekette wird transformiert werden."
Wir werden die Transformation von Energiem‰rkten erleben, w‰hrend wir zu Smart Grids ¸bergehen. Und sogar Ihr Thermostat wird im Laufe der Zeit in der Lage sein, Energie zu kaufen und den Betrieb Ihres Haushalts zu verwalten.Das Bildungswesen wird transformiert werden, wenn Schulen Konkurrenz von diesen massiven Online-Programmen erhalten, die auf der ganzen Welt verf¸gbar sind. Machen Sie sich also darauf gefasst, ein grofles Mafl an Ver‰nderung in Branchen zu sehen, die bisher noch nicht betroffen wurden. Das Gesundheitswesen ist eine weitere Branche, in der wir uns auf eine gewaltige Transformation einstellen sollten, wenn verschiedene Firmen anfangen, in Sachen Plattform die F¸hrung zu ¸bernehmen.Im Bankensektor wird die PSD2 (Revised Payment Service Directive)-Gesetzgebung traditionelle Bankkonten offener machen, sodass Drittanbieter Dienste entwickeln kˆnnen, die auf diese aufbauen. Sie sollten sich also darauf einstellen, erheblichen Wandel auf dem Gebiet der Bankdienstleistungen in Europa zu sehen, die dann auch in die USA ¸berlaufen werden.
ÑDies wird immer mehr zur Verwandlung von traditionellen Unternehmen zu Plattformen f¸hren. Dar¸ber hinaus werden wir auch auf die kartellrechtlichen Aspekte eingehen m¸ssen. Denn diese Unternehmen werden so grofl, dass wir vor vielen derselben kartellrechtlichen Probleme stehen werden, mit denen wir vor einem Jahrhundert, w‰hrend der industriellen Revolution in den Sektoren Stahl, Autos, ÷l und Eisenbahn, zu tun hatten."
Die grofle Frage lautet: Kˆnnen wir unsere Kartellgesetze anpassen, um den Herausforderungen nachfrageseitiger Skaleneffekte gerecht zu werden ñ um Fairness zu schaffen und die Ausbeutung von Arbeitskr‰ften zu verhindern?
Das sind einige der komplexen Probleme, denen wir uns 2018 und dar¸ber hinaus werden stellen m¸ssen.
‹ber diese Reihe
Diese Story ist Teil unserer laufenden Interviewreihe Digital Trailblazers. Seien Sie dabei, wenn wir mit Innovatoren und groflen Denkern ¸ber die ganze Bandbreite an Themen der digitalen Transformation sprechen. Klicken Sie auf den folgenden Banner, um die komplette Reihe zu lesen.
