(Questo il primo capitolo della nostra serie in due parti sul cambiamento del ruolo di Direttore informatico (CIO) con Georgette Kiser,CIO presso The Carlyle Group, una società di investimenti globali che gestisce asset per oltre 200 milioni di dollari. Leggi la seconda parte qui.)
Anni fa, l'informatica era vista come una misteriosa scatola nera collocata nel back office e connessa come per magia a sistemi complessi che pochi sapevano gestire.
Il compito principale del CIO era di tenere questa scatola nera in funzione.Torniamo ai giorni nostri. Oggi la tecnologia digitale alimenta la stragrande maggioranza delle attività aziendali, a tal punto che:
entro il 2020, il salario dell'80% della leadership esecutiva nel settore informatico verrà stabilito in base ai KPI e alle metriche aziendali che ne misurano l'efficacia nel guidare prestazioni e crescita aziendale, e non le misure operative IT.
Questo quanto sostiene una delle ultime ricerche di IDC.
In poche parole, per essere un CIO di successo sono necessarie doti aziendali per:
- Ottimizzare il ritorno sugli investimenti tecnologici
- Influenzare la strategia aziendale più che mai
- Collaborare con i dirigenti per raggiungere obiettivi aziendali
Questo ci porta a parlare di Georgette Kiser.
Kiser Direttore informatico presso The Carlyle Group, una società di investimenti globali che gestisce asset per oltre 200 milioni di dollari, gestisce la società Global Technology and Solutions dell'azienda e sviluppa e guida la strategia informatica interna.
In quest'intervista per Digital Masters, Kiser fornisce alcune informazioni utili sull'importanza dell'IT, in qualità di partner strategico per i dirigenti aziendali e rivela ciò che necessario per essere un CIO di successo nel mondo in rapida evoluzione della trasformazione digitale.
Speriamo che questa conversazione fornisca spunti interessanti.
Appian:Molti dei leader di pensiero con cui abbiamo parlato in questa serie osservano che gran parte di ciò che sta accadendo oggi riguardo alla nozione di trasformazione digitale non ha a che fare con la tecnologia, ma con i cambiamenti nella cultura organizzativa. Lei cosa ne pensa?
Kiser: In passato, i dirigenti informatici si concentravano sulle attività di "break-fix" e l'azienda si limitava a dire al settore informatico cosa fare. Oggi, invece, l'IT diventato una leva per le aziende in termini di supporto alla crescita e di riduzione del rischio.
Appian: Quindi il rapporto si evoluto in una sorta di collaborazione?
Kiser:Sì, una collaborazione in cui il CIO deve possedere una buona conoscenza aziendale ed essere un partner strategico per gli altri dirigenti.
Quindi ora il dirigente informatico deve capire quali leve tecnologiche possono aiutarlo a migliorare i vari segmenti di attività all'interno dell'azienda.
I CIO devono imparare a influenzare, gestire e guidare il cambiamento
Appian: Come vede l'idea che il CIO debba essere più di un leader nell'azienda?
Kiser: Mi occupo di formare numerosi aspiranti CIO e insegno loro che adesso questa una posizione di leadership vera e propria, non basta essere un buon ingegnere o un buon programmatore.
Quello che facciamo in realtà influenzare, gestire e guidare. Per questo, le aspettative sul CIO moderno si sono notevolmente evolute.
Appian: Quindi come si adattata all'evoluzione del ruolo? Com' andata la prima volta che ha ricoperto il ruolo di Direttore informatico?
Kiser: Quando sono arrivata a Carlyle, ero pronta a occuparmi di tutti gli aspetti strettamente tecnologici.
Tuttavia, mi sono resa conto che essere CIO vuol dire di più lavorare e guidare le persone e capire ciò di cui hanno bisogno. Questo un aspetto essenziale di tale ruolo.
Appian: Essere percepito come un pensatore strategico che crea valore commerciale per l'azienda?
Superare la sfida della gestione del cambiamento
Kiser:Sì, questo fondamentale. Ma (essere CIO) significa anche educare CEO, CFO e tutti gli altri dirigenti sul valore che la tecnologia può apportare all'azienda.
Appian: Il che ci porta alla trasformazione digitale. In qualità di CIO, come aiuta le aziende ad adattarsi al sorprendete ritmo del cambiamento a cui stiamo assistendo con la trasformazione digitale? E come si può mettere in atto una strategia di trasformazione digitale senza sconvolgere la propria cultura aziendale?
Kiser: Si tratta di una sfida notevole, che concerne la gestione del cambiamento. Ecco perchè stata una delle prime misure che ho adottato quando sono arrivata a Carlyle.
Molte aziende si stanno rendendo conto che la gestione del cambiamento essenziale per avere successo nella trasformazione digitale.
https://twitter.com/onecarlyle/status/867349646196297732
Che cos' davvero la trasformazione digitale
Appian: Eppure esiste la convinzione errata che la gestione del cambiamento sia qualcosa di poco conto.
Kiser: Ha moltissima importanza, invece. Stiamo parlando di avviare un cambiamento culturale, fornire ai dipendenti nuove competenze, mostrare loro come rapportarsi con la nuova generazione di millennial che fa il suo ingresso in azienda. Questi ultimi sono esperti della tecnologia e le aziende tradizionali dovranno imparare ad adattarsi alle loro aspettative.
La buona notizia che sfruttare la trasformazione della forza lavoro avvicina tra loro i dirigenti e coinvolge tutto il personale negli aspetti organizzativi e culturali della trasformazione digitale.
Appian: Ha menzionato la trasformazione digitale. Molti credono che si tratti dell'ennesima tendenza passeggera, altri lo vedono come una sfida insormontabile. Qual la sua posizione sull'importanza di questa trasformazione?
Kiser: La trasformazione digitale una rivoluzione che prevede l'incorporazione della tecnologia in praticamente tutte le nostre attività.
Appian: Eppure gli scettici sostengono che si tratti di una tendenza passeggera.
Kiser: Non così. Si tratta di un cambiamento sociale che si sta verificando in questo momento e che riguarda il modo in cui sfruttiamo la tecnologia e la usiamo per semplificarci la vita. Per questo motivo, necessario avere un piano. La sfida sta nell'avere a disposizione molte leve per rendere un'azienda redditizia: i dipendenti, la tecnologia, le vendite e il marketing, oltre ovviamente al capitale investito per queste attività.
La tecnologia senza dubbio un aspetto importante per il profitto,ma da sola non tutto: bisogna coinvolgere i dipendenti nella trasformazione digitale e insegnare loro come usarla.
Creare valore per il cliente essenziale per il successo del CIO
Appian: Quindi quando parla di aspetti culturali della trasformazione digitale si riferisce a questo processo educativo?
Kiser: Anni fa, quando si iniziava a parlare della trasformazione digitale, ho cercato di sviscerare il concetto per assicurarmi che non fosse solo l'ennesima moda del momento. Ho imparato che la trasformazione digitale presuppone un enorme cambiamento culturale.
Bisogna infatti formare il proprio personale tecnico affinchè possa realizzare lo sviluppo agile e quello aziendale, affinchè possa capirlo, perchè il personale tecnico e quello del dipartimento IT devono collaborare per realizzare lo sviluppo agile per comprendere a fondo l'esperienza del cliente e fornire le soluzioni migliori.
Tutti devono essere compresi nel processo.Questo tipo di esperienza culturale cruciale se si vuole apportare valore al percorso di trasformazione digitale.
Appian: Riguardo al concetto di creare valore per il cliente, come si inserisce nel processo di investimento nelle tecnologie emergenti?
Kiser:
Creare valore per il cliente la priorità numero uno. Se un procedimento aziendale non va in questa direzione, meglio non attuarlo.
Pensiamo alla RPA (Robotic Process Automation) o all'IA (Intelligenza Artificiale) e all'automazione intelligente. La RPA si basa sull'automatizzazione dei processi attraverso un software.Come dico sempre, il processo viene prima della tecnologia: se il processo e i dati risultanti presentano dei problemi, la tecnologia non può essere di grande aiuto.
Il processo essenziale. Ed per questo che Appian un prodotto davvero unico, che consente di intervenire direttamente a livello operativo e che si accerta di aver compreso correttamente il processo prima di automatizzarlo.
