Come attuare una buona leadership quando il futuro è incerto (Parte 2)

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_36781" style="width: 221px"><a href="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters.png"><img alt="" class="size-medium wp-image-36781" height="300" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters-221x300.png" width="221"/></a><figcaption>Lisa Lai, business advisor, autrice e dirigente inserita nella Fortune 500</figcaption></figure>

<em>(Questa è la seconda e ultima parte della serie dedicata alla leadership, in collaborazione con Lisa Lai, <a href="https://twitter.com/soul4breakfast?lang=en">@Soul4Breakfast</a>, business advisor, consulente, autrice, speaker e  dirigente inserita nella Fortune 500 che ora lavora con i leader di aziende di tutto il mondo come esperta di strategia e innovazione, oltre a essere insegnante di leadership development presso l’Harvard Business School. Leggi <a href="https://www.appian.com/blog-it/how-to-lead-when-the-future-is-unclear/">qui</a> la parte 1). </em>

Stanco di rimanere bloccato nell’incertezza mentre guardi i tuoi concorrenti avere successo? Il timore di fallire soffoca l’innovazione all’interno della tua organizzazione? Ogni tentativo di trovare un allineamento strategico per le persone della tua azienda finisce con il trasformarsi in frustrazione?

Se sei pronto a ricevere alcuni consigli pragmatici che ti saranno d’aiuto per prendere l’iniziativa e cambiare il tuo futuro, continua a leggere.

La verità nuda e cruda è che l’incertezza può causare paura, ansia e paralisi, fattori che possono soffocare innovazione e crescita persino nelle aziende più importanti. Sempre che tu non sappia come indirizzare la paura del cambiamento. La business advisor Lisa Lai è sostenitrice di un approccio agile e reattivo nell’era della trasformazione digitale e ritiene sia necessario raccogliere il maggior valore nel minor tempo possibile.

Inoltre, Lai ritiene che la mancanza di una visione pragmatica della sostenibilità a lungo termine sia equiparabile alla condizione di un criceto su una ruota, che insegue oggetti brillanti correndo velocemente verso una meta inesistente. Lai ci spiega perché il segreto per sconfiggere l’incertezza è proprio il concentrarsi sugli avvenimenti odierni avendo qualcuno, all’interno dell’organizzazione, con gli occhi rivolti all’orizzonte.

Speriamo che questa conversazione ti fornisca spunti interessanti.

<strong>Appian:</strong> Allora, se tu fossi una CIO che deve gestire una grande organizzazione, quali sarebbero i segnali di allerta che ti fanno capire che questa non è strategicamente allineata?

<strong>Lai:</strong> Allora, prova a immaginare che la tua organizzazione abbia determinate priorità concorrenziali e che i gruppi interfunzionali non si stiano muovendo nella stessa direzione perché ricevono indicazioni diverse. Non c’è alcun allineamento tra gli obiettivi dell’organizzazione. Tutto questo a causa dell’incertezza e di persone indecise su chi affrontare o su quale strada intraprendere.

Quindi, ciò che avviene in queste organizzazioni è che si procede lentamente all’analisi delle opzioni a disposizione. Sono lente nel processo decisionale, lente a muoversi e ancora più lente a sfruttare a loro vantaggio le nuove fonti di informazione. Sembrano quasi dei dinosauri.

<blockquote>Ma ciò che ha funzionato in passato non avrà alcuna utilità nell’economia odierna. Non puoi lasciare che il tutto si traduca in incertezze e che vada a influire sull’approccio delle persone al lavoro quotidiano. Diventa fonte di ogni tipo di comportamento negativo.</blockquote>

<h2>Non fossilizzarti in un sistema attendista mentre cerchi di avere chiarezza</h2>

<strong>Appian:</strong> Una delle altre cose sulle quale hai scritto sono i benefici che si possono trarre da incursioni brevi e rapide nell’economia digitale, adottando strategie a breve termine. Perché questo approccio da “centometrista” è così importante? Perché può fare la differenza?

<strong>Lai:</strong> Quando non sei sicuro di come si presenterà la sfida finale, hai due scelte: puoi aspettare di ricevere chiarimenti dall’alto o agire.

<blockquote>Ma senza chiarezza non puoi veramente scommettere o pianificare le tue mosse a lungo termine. Ciò che puoi fare, però, è identificare le azioni da intraprendere immediatamente per produrre benefici per l’organizzazione o per i clienti.</blockquote>

Alcune aziende operano quasi esclusivamente con incursioni brevi e rapide. Non sono necessariamente una sostenitrice dell’evitare scommesse a lungo termine, ma consiglio vivamente ai leader di non adottare un atteggiamento attendista mentre cercano di avere chiarezza. C’è quasi sempre qualcosa che può essere fatto e che migliorerà e rafforzerà la tua posizione rispetto alla concorrenza.

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/905476532424118272

<h2>3 suggerimenti per annientare l’ambiguità strategica</h2>

<strong>Appian:</strong> Questo porta alla mia prossima domanda. Quali consigli pratici e linee guida puoi dare agli alti dirigenti per affrontare l’ambiguità strategica nell’era della trasformazione digitale?

<strong>Lai:</strong> Questa è probabilmente una delle cose più difficili con le quali la maggior parte dei dirigenti si trova ad avere a che fare. “Cosa fare quando non c’è chiarezza e questa non è nemmeno dietro l’angolo?”  Il consiglio che in genere do è quello di provare a togliere di mezzo quanta più ambiguità possibile.

<strong>Appian</strong>: E qual è il modo migliore per farlo?

<strong>Lai:</strong> Dunque, ci sono tre consigli che mi sento di dare:

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<li>Sviluppare un appetito per la conoscenza. Devi prestare attenzione. Tu hai fatto riferimento alla rapidità di cambiamento delle cose nel mondo digitale di oggi. Da un punto di vista pratico, parte di ciò che puoi fare è sviluppare un appetito per la conoscenza del tuo settore, leggere, guardare, ascoltare e interagire con gli esperti così da essere ben informato riguardo alla concorrenza e ai disturbatori che abitano qualsiasi settore. Conoscili, studiali e impara da loro. È la prima cosa: armati di conoscenza e comprensione.</li>

<li>Osserva le viscere dell’organizzazione. Chiedi e sii curioso all’interno delle tue quattro mura. Se non comprendi una decisione, presa o mancata, richiedi di avere maggiore contesto o impara dai tuoi compagni quali sono le loro funzioni, in modo tale da ampliare la comprensione dell’azienda nel suo insieme.</li>

<li>Migliora le tue capacità di pensiero critico. A volte non otterrai la chiarezza di cui hai bisogno, ma devi sviluppare un punto di vista fermo e devi essere disposto a condividerlo con il resto dell’organizzazione.</li>

</ol>

<h2>Battiti per qualcosa. Condividi il tuo punto di vista.</h2>

<strong>Appian:</strong> Cosa intendi dire con sviluppare un punto di vista fermo? Puoi spiegare nel dettaglio ai nostri lettori questo concetto?

<strong>Lai:</strong> Quando dico di sviluppare un punto di vista fermo, ciò che intendo dire è che quando la risposta non è chiara, è tuo compito di alto dirigente provare a ottenere tutta la chiarezza possibile. Quindi, impara il più possibile fuori dalle quattro mura della tua organizzazione, impara il più possibile all’interno delle tue quattro mura e, quindi, sviluppa un punto di vista fermo.

Battiti per qualcosa e trova i giusti canali di condivisione delle tue idee (con il resto dell’organizzazione).

<blockquote>La mia opinione è che se non hai un punto di vista fermo in merito alla trasformazione digitale, o qualsiasi altro aspetto del tuo business o modello di business, non sei nella posizione di esercitare la tua influenza e, col tempo, faticherai a tenere il passo.</blockquote>

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/377061079995543552

<h2>Una leadership con poche informazioni non vale nulla</h2>

<strong>Appian:</strong> Suona come un duro lavoro. Gli alti dirigenti sono persone molto impegnate. Qual è il loro responso a questo consiglio?

<strong>Lai:</strong> La risposta negativa principale è sempre: “Non ho tempo per fare tutta questa ricerca e tutte queste domande”. Ma io non abbocco. Voglio dire, capisco che gli alti dirigenti siano impegnati. Io non chiedo alla gente di dedicare a questo ore ed ore. Ma credo che non ci siano scuse per essere malinformati e non prendersi il tempo di sviluppare un punto di vista fermo in merito alla propria attività.

<strong>Appian:</strong> Alcuni esperti di business affermano che l’aspetto strategico è bloccato. Dicono che il cambiamento è la nuova normalità, ma che molti dirigenti sono fossilizzati su strategie progettate per l’economia del passato. Sei d’accordo con questa affermazione?

Lai: Direi sì e no. Lascia che mi spieghi.

<blockquote>Gran parte di quanto ha funzionato in passato è ancora valido: osservare i nuovi trend, valutare il mercato, identificare gli aspetti rilevanti, trovare il modo di sfruttare i propri punti di forza, realizzare grandi prodotti, misurare, approfittare, cambiare ed evolvere. Ma ritengo che la differenza stia nella velocità e agilità.</blockquote>

<h2>Tic tac: è ora di un cambio di mentalità</h2>

<strong>Appian:</strong> Quindi, imparare a muoversi più velocemente è essenziale per avere successo.

<strong>Lai:</strong> Sì, i dirigenti devono imparare a muoversi più rapidamente (il che, contestualmente, comporta maggiori rischi e incertezze). Credo, quindi, che si tratti più di un problema di mentalità e di abilità specifiche a disposizione: sviluppare la capacità di proseguire quando qualcosa non è chiaro e gestire i relativi rischi in modo da seguire la giusta rotta mente ti muovi con tanta rapidità.

Ritengo che abbia a che fare in misura minore con un cambiamento fondamentale per quanto riguarda ciò che serve per trovare e sfruttare al massimo grandi idee strategiche.

<blockquote>Penso che sia più un problema di cambio di mentalità: come faccio a fare tutte queste cose più velocemente? Come faccio ad adattarmi più rapidamente? E come gestisco i rischi in modo più aggressivo?</blockquote>

<strong>Appian:</strong> E per quanto riguarda la nozione di vantaggio competitivo sostenibile? La vita media delle aziende più grandi sta diminuendo rapidamente. Alcuni studi dimostrano che la vita media di una società elencata nel S&amp;P 500 è calata dai 60 anni del 1950 a meno di 20. L’idea di sostenere un vantaggio competitivo è oggi irrilevante?

<h2>Un dirigente senza vision è come un criceto su una ruota</h2>

<strong>Lai:</strong> Allora, la mia opinione è questa: l’approccio che prediligo è quello del dimenticare il vantaggio competitivo a lungo termine per concentrarsi su quello a breve termine, agendo in modo agile e reattivo sul mercato e raccogliendo il maggior valore nel minor tempo possibile.

<blockquote>Ma ritengo anche che senza una vision per una sostenibilità a lungo termine, si possa diventare come dei criceti su una ruota. Si inseguono oggetti brillanti correndo velocemente verso una meta inesistente.</blockquote>

Diventerai dipendente dal guadagno a breve termine, ma perderai l’occasione di diventare colui che può cambiare le carte in tavola, un innovatore, qualcuno che arriva e cambia drasticamente il modo di fare business.

<strong>Appian:</strong> Per un alto dirigente, il punto è che deve trovare un modo per equilibrare questa idea di vantaggio competitivo a breve termine. Deve ottenere successi in grado di sorreggerlo sul breve periodo.

<strong>Lai:</strong> Sì, qualcuno all’interno dell’organizzazione dovrà occuparsi della sostenibilità a lungo termine, l’idea principale che ci permetterà di comprendere come correre una maratona mentre noi ci prepariamo per i cento metri. Penso che sia necessario considerare entrambi gli aspetti, ma non è facile. Tutti noi possiamo riconoscere che è già abbastanza difficile ottenere un vantaggio competitivo a breve termine.

<strong>Appian:</strong> E per quanto riguarda la sfida della sostenibilità a lungo termine?

<strong>Lai:</strong> Quando inizi a parlare di sostenibilità a lungo termine, la gente inizia ad agitarsi perché nessuno sa cosa voglia dire? Una volta erano 20 anni. Poi, 10. Oggi, qualcuno sostiene che un piano a lungo termine sia di soli di due anni.

<blockquote>Credo, però, che il punto sia che il tuo sguardo debba essere rivolto al presente, mentre qualcun altro si occupa di osservare l’orizzonte.</blockquote>

<h2>Leadership emotiva: radunare gli esseri umani</h2>

<strong>Appian:</strong> Il tempo a nostra disposizione è quasi scaduto, ma prima di andare, voglio tornare a qualcosa che hai menzionato in precedenza. Hai parlato di leadership e costanza emotiva e della sfida costituita dal convogliare le emozioni tra gli alti dirigenti. Voglio tornare al motivo per il quale hai calcato così a fondo su questo aspetto.

<strong>Lai:</strong> Sappiamo che se sai gestire correttamente le tue emozioni, sarai in grado di essere considerato come un presenza coerente all’interno dell’organizzazione e che quanto più coerente risulterai, tanto più autentico potrai essere. Questo significa che sarai percepito come una figura più forte e sicura di sé. Sappiamo che questa è la verità.

Ma penso che la cosa più importante da tenere a mente sia che, in qualità di dirigenti di un’organizzazione, tendiamo a pensare che stiamo gestendo un’azienda, mentre in realtà stiamo gestendo persone.

E le persone sono esseri emotivi per natura. Per questo, ritengo che, se vuoi riconoscere e convogliare le tue emozioni, ma anche essere pienamente consapevole delle (emozioni delle) persone che ti circondano, tu debba essere sufficientemente consapevole di te stesso.

<blockquote>Quel tipo di fermezza (emotiva) viene trasmessa all’organizzazione e comincia ad autoalimentarsi.</blockquote>

<strong>Appian:</strong> Per concludere, quali sono le tue aspettative per il 2019 e gli anni a venire in termini di tendenze principali che sono attualmente sul tuo radar per quanto riguarda la trasformazione organizzativa?

<strong>Lai:</strong> Beh, credo che la prima tendenza sia che ogni organizzazione dovrà affrontare una trasformazione di qualche tipo e che, se siamo in grado di comprendere che tale trasformazione avverrà, la domanda che sorge spontanea è: come la si può guidare?

Inoltre, ritengo che la tendenza più importante e significativa che vedremo sarà quella che considero essere la più difficile da gestire, ovvero trovare il giusto equilibrio di questo processo più strategico, collaborativo e caratterizzato dalla curiosità (di cui ho parlato in precedenza), attingendo a quel genio collettivo rappresentato dall’organizzazione nel suo insieme combinato con una pulsione alla velocità.

<h2>Trovare il giusto equilibro tra rischio e pulsione alla velocità</h2>

<strong>Appian:</strong> Tutto questo ci riporta all’idea di coinvolgere più persone nel processo di sviluppo della strategia mentre si agisce con maggiore rapidità.

<strong>Lai:</strong>

<blockquote>Come ho detto, questa è la sfida più difficile da gestire, ma credo che possa cambiare le carte in tavola e che, col tempo, diventerà essenziale.</blockquote>

Tutte le organizzazioni dovranno risolvere questa sfida nonostante i limiti imposti dalle dimensioni e dalla struttura di ognuna. Credo, però, che mettere alla prova proprio tali elementi fondamentali sia la chiave del successo per le organizzazioni nei prossimi cinque anni circa.

In precedenza, ho accennato che l’effetto collaterale di una maggiore rapidità è il rischio. Ed è proprio per questo che penso che la terza tendenza da tenere sott’occhio è quella delle gestione più aggressiva del rischio all’interno dell’organizzazione.

<strong>Appian:</strong> Qual è il consiglio che daresti per riuscire a farlo mantenendo una velocità digitale?

<strong>Lai:</strong>

<blockquote>Quando ci muoviamo rapidamente, doppiamo gestire i loop di sperimentazione e feedback, nonché le nostre capacità di adattamento, in modo intelligente. Tutti questi elementi uniti insieme comportano decisioni difficili da parte delle organizzazioni.</blockquote>

Ma se tutto questo non è argomento delle tue conversazioni e se non prendi una decisione su come agire, credo che tu stia già partendo in svantaggio.