La primera ley de la innovación digital. Parte 1 de 2

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_37957" style="width: 204px"><a href="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/07/51c83241d41554a2a37d92d8723d6e55.png"><img alt="" class="size-medium wp-image-37957" height="300" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/07/51c83241d41554a2a37d92d8723d6e55-204x300.png" width="204"/></a><figcaption>George Westerman, científico investigador de la Iniciativa Sloan sobre economía digital del MIT</figcaption></figure>

Hace un tiempo, publicamos una <a href="https://www.appian.com/blog/digital-master-turning-technology-business-transformation/">entrevista</a> con <a href="https://twitter.com/gwesterman">@George Westerman</a>—escritor superventas y  científico investigador principal de la Iniciativa Sloan sobre economía digital—sobre cómo las empresas tecnológicas pueden competir y ganar en innovación en la era de la transformación digital.

Esa publicación tuvo mucho éxito y el profesor Westerman ha sido tan amable como para permitirnos compartir uno de sus recientes artículos del <a href="https://sloanreview.mit.edu/article/the-first-law-of-digital-innovation/">MIT Sloan Management Review</a>. Este trata sobre innovación y sobre por qué la innovación digital es más un desafío de liderazgo que de tecnología. Un comentario que invita a la reflexión y cuya lectura merece mucho la pena.

<em>(Esta publicación es la primera entrega de una serie de dos partes, se ha vuelto a publicar con permiso y sus derechos de autor pertenecen al MIT Sloan Management Review).</em>

A estas alturas, la mayoría de nosotros ha escuchado hablar de la ley de Moore. Esta ley, formulada hace más de 40 años por el cofundador de Intel, Gordon Moore, ha ayudado a dar forma al ritmo de la innovación durante décadas. Centrándose originalmente en la potencia computacional de los chips semiconductores, Moore afirmó en 1975 que la densidad de los transistores se duplica aproximadamente cada dos años.

Con la evolución de las tecnologías y de las arquitecturas computacionales, tanto el tiempo de duplicación como la medición del rendimiento han cambiado, pero la naturaleza de la ley no lo ha hecho.

La potencia computacional crece de forma exponencial. Esto ha sido cierto para las tecnologías digitales en general, desde procesadores a la secuenciación del ADN, pasando por el networking.

<blockquote>A pesar de que ahora la gente pronostica el final de la ley de Moore, el crecimiento exponencial en la potencia computacional continúa según emergen nuevas tecnologías y arquitecturas.</blockquote>

El implacable avance de la tecnología es muy bueno para las empresas que venden tecnología y para los analistas, periodistas y consultores que venden asesoramiento tecnológico a directivos. Pero no siempre es tan bueno para esos directivos. Esto se debe a que la ley de Moore es solo parte de la ecuación de la innovación digital. Y es una parte más pequeña de lo que la gente se imagina.

Me gustaría proponer una nueva ley. Una que sé que es cierta y que demasiada gente olvida. Podemos llamarla «la primera ley de la transformación digital». O simplemente podemos llamarla «ley de George». Dice lo siguiente: la tecnología cambia rápido, pero las empresas cambian mucho más despacio.

Esta ley es la razón por la que la transformación digital, más que un desafío técnico, es un desafío de liderazgo. Es mucho más complejo gestionar y cambiar las grandes empresas que las tecnologías. Tienen más partes móviles, y esas partes, siendo humanas, son mucho más difíciles de controlar. Los sistemas tecnológicos actúan principalmente de acuerdo a sus instrucciones, y los componentes tecnológicos hacen principalmente aquello para lo que se han diseñado.

<blockquote>Pero los sistemas humanos son muy distintos. Mientras que es relativamente sencillo editar un componente de software o sustituir un elemento por otro, no es para nada tan fácil cambiar una empresa.</blockquote>

Las empresas constituyen un equilibrio negociado entre las necesidades de sus propietarios (o líderes) y las necesidades de los individuos. Este equilibrio es difícil de alcanzar, e incluso más difícil de cambiar. Solo tiene que pensar en la última vez que llevó a cabo una gran transformación en su negocio. O cuando lo hizo su jefe. Decir que uno se está transformando no hace que sea cierto.

Tiene que convencer a la gente de que necesitan cambiar, y después tiene que ayudarles a cambiar en la dirección adecuada. Si lo hace bien, hará que se entusiasmen lo suficiente como para que empiecen a sugerir maneras de hacer incluso mejores cambios.

Como la transformación digital es más un desafío de liderazgo que un desafío técnico, es fundamental que los directivos centren su atención en el deseo de cambio de la gente y en la capacidad de cambio de la empresa.<em>(Esté atento a la próxima entrega de esta serie sobre innovación digital, en la que Westerman desglosa su estrategia en tres partes para que la transformación digital pase de ser un proyecto a ser una capacidad).</em>

<a href="https://www.appian.com/ia-readiness/"><img alt="" class="aligncenter wp-image-37971 size-full" height="220" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/07/ap_AI-Survey_440x220_TW.jpg" width="440"/></a>