Comment diriger quand l’avenir est incertain (2e partie)

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_36781" style="width: 221px"><a href="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters.png"><img alt="" class="size-medium wp-image-36781" height="300" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters-221x300.png" width="221"/></a><figcaption>Lisa Lai, conseillère en affaires, auteure et ancienne cadre d’une entreprise figurant au classement du Fortune 500</figcaption></figure>

<em>(Voici le deuxième et dernier volet de notre série, en deux parties, consacrée au leadership, en collaboration avec Lisa Lai [<a href="https://twitter.com/soul4breakfast?lang=en">@Soul4Breakfast</a>], conseillère en affaires, consultante, auteure, conférencière et ancienne cadre d’une entreprise figurant au classement du Fortune 500. Lisa Lai travaille aujourd’hui avec des chefs d’entreprise internationaux sur la stratégie et l’innovation, et enseigne également le développement du leadership au sein de la Harvard Business School. Vous pouvez lire la 1re partie en cliquant <a href="https://www.appian.com/blog-fr/how-to-lead-when-the-future-is-unclear/">ici</a>.)</em>

Vous en avez assez de vivre dans l’incertitude alors que vos concurrents réussissent ? La peur de l’échec étouffe l’innovation au sein de votre organisation ? Toutes vos tentatives pour tenter d’aligner stratégiquement les objectifs des employés de votre entreprise ont laissé place à la frustration ?

Si vous êtes prêts à recevoir des conseils pragmatiques qui vous aideront à prendre des mesures et à changer votre futur, vous pouvez poursuivre votre lecture.

L’implacable et dure vérité est que l’incertitude peut engendrer de la peur, de l’anxiété et de la paralysie et que l’ensemble de ces éléments peut étouffer l’innovation et la croissance, et ce, même dans la plus grande entreprise. Enfin, à moins que vous ne sachiez comment gérer la peur du changement. Pour Lisa Lai, conseillère en affaires, l’habileté et la réactivité sont deux qualités essentielles à l’heure de la transformation numérique, tout comme le fait de capter le plus de valeur possible, et ce, très rapidement.

Néanmoins, Lisa Lai estime également que le fait de ne pas avoir une vision pragmatique pour une viabilité à long terme revient à être comme un hamster dans une roue : poursuivre des objets brillants sans aller bien loin. Lisa Lai nous apprend que le secret pour surmonter l’incertitude est de se concentrer sur les éléments qui se produisent aujourd’hui plutôt que de demander à une personne de l’entreprise de se tourner vers l’avenir.

Nous espérons que vous apprécierez cet échange.

<strong>Appian :</strong> Si vous êtes DSI et que vous gérez une grande entreprise, quels sont les signes précurseurs qui montrent que les objectifs de votre entreprise ne sont pas alignés stratégiquement ?

<strong>Lisa Lai :</strong> Pour commencer, visualisez la situation suivante : votre entreprise dispose de priorités concurrentes et vos équipes polyvalentes n’évoluent pas dans la même direction, car elles reçoivent des signaux contradictoires. Il n’y a pas d’harmonisation des objectifs au sein de votre entreprise. Et tout cela est dû à l’incertitude et à la confusion de vos collaborateurs quant à la marche à suivre ou à la direction à prendre pour relever le défi.

Ces entreprises mettent du temps à envisager leurs options. Elles mettent du temps à prendre des décisions et à avancer et elles sont encore plus lentes lorsqu’il s’agit de changer quand de nouvelles informations font surface. Elles sont un peu comme des dinosaures.

<blockquote>Néanmoins, les éléments qui ont été fructueux par le passé ne le seront pas pour l’économie actuelle. Vous ne pouvez pas laisser ça transparaître dans l’incertitude et dans la façon dont les employés font leur travail au quotidien, car cela crée toutes sortes de mauvais comportements.</blockquote>

<h2>N’attendez pas d’avoir plus de visibilité pour agir</h2>

<strong>Appian :</strong> Parmi les autres éléments que vous avez abordés, il est possible de citer le suivant : l’avantage d’agir avec rapidité au sein de l’économie numérique et d’adopter des stratégies sur le court terme. En quoi avoir une mentalité axée sur la rapidité est-il si important ? En quoi cela est-il fondamental ?

<strong>Lisa Lai :</strong> Lorsque vous ne savez pas à quoi ressemblera l’étape finale, deux choix s’offrent à vous : vous pouvez attendre que la situation s’éclaircisse ou vous pouvez prendre les choses en main.

<blockquote>Cependant, il n’est pas forcément possible de faire des paris ou des plans sur le long terme sans visibilité. Néanmoins, vous pouvez identifier les choses qu’il est possible d’entreprendre aujourd’hui et qui seront bénéfiques pour l’entreprise ou vos clients.</blockquote>

Certaines entreprises opèrent presque exclusivement selon le principe de « sprints ». (Je ne suis pas nécessairement une fervente partisane de l’idée d’éviter les paris sur le long terme.) Malgré tout, je recommande fortement aux dirigeants de ne pas attendre d’avoir plus de visibilité pour agir. Il est presque toujours possible d’entreprendre des actions qui peuvent vous permettre d’être plus fort et plus compétitif.

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/905476532424118272

<h2>3 conseils pour mettre un terme à l’ambiguïté</h2>

<strong>Appian :</strong> Cela m’amène à ma prochaine question. Quels sont les conseils pratiques et les lignes directrices que vous pourriez donner aux cadres dirigeants pour les aider à faire face à l’ambiguïté stratégique à l’heure de la transformation numérique ?<strong>Lisa Lai :</strong> Voici probablement la chose la plus compliquée avec laquelle la plupart des dirigeants doivent composer : « Que puis-je faire lorsque je n’ai pas suffisamment de visibilité et que la solution ne se trouve pas au coin de la rue ? »La solution que je donne généralement est la suivante : tenter de dissiper autant d’ambiguïté que possible.

<strong>Appian </strong>: Quelle est la meilleure façon d’y parvenir ?

<strong>Lisa Lai :</strong> Je pourrais formuler les trois conseils suivants :

<ol>

<li>Avoir un appétit insatiable pour le savoir. Il est essentiel d’être attentif à ce qui nous entoure. Vous avez fait remarquer tout à l’heure que les choses changeaient rapidement au sein de notre environnement numérique actuel. Concrètement, vous pouvez développer un intérêt pour mieux connaître votre secteur d’activités, lire, regarder, écouter et converser avec des experts afin d’être mieux informé sur ce qui se passe avec les entreprises concurrentes et perturbatrices présentes dans chaque secteur. Vous devez les connaître, les étudier et en tirer des enseignements. Voilà donc la première chose à faire : armez-vous de connaissances et de savoirs.</li>

<li>Se renseigner sur sa propre entreprise. Posez des questions et soyez curieux afin de connaître la situation au sein de votre entreprise. Si vous ne comprenez pas une décision ou une absence de décision, posez des questions pour avoir plus de contexte ou discutez avec vos pairs et renseignez-vous sur leurs fonctions, afin de mieux comprendre l’entreprise.</li>

<li>Développer un esprit critique. Parfois, vous n’aurez pas la visibilité souhaitée. Néanmoins, vous devez élaborer un point de vue bien marqué. De même, vous devez être disposé à le partager avec l’ensemble de l’organisation.</li>

</ol>

<h2>Positionnez-vous et partagez votre PDV</h2>

<strong>Appian :</strong> Qu’entendez-vous par « élaborer un point de vue bien marqué (PDV) ? » Pouvez-vous expliquer ce concept à vos lecteurs ?

<strong>Lisa Lai </strong>: Ce que j’entends par un « point de vue bien marqué », c’est qu’il est de votre devoir en tant que haut dirigeant d’essayer de garantir la plus grande visibilité possible lorsqu’une réponse n’est pas claire. Par conséquent, vous devez acquérir le plus de renseignements possible sur ce qui se passe en dehors de l’enceinte de votre entreprise ainsi qu’à l’intérieur de votre entreprise pour pouvoir arrêter un point de vue bien marqué.Vous devez vous positionner et trouver les voies appropriées pour partager vos idées (avec le reste de l’entreprise).

<blockquote>Selon moi, si vous n’avez pas un point de vue bien marqué sur la transformation numérique ou tout autre élément évolutif de votre entreprise ou de votre modèle de développement, vous n’êtes pas en mesure d’être influent et vous lutterez pour vous maintenir à flot sur le long terme.</blockquote>

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/377061079995543552

<h2>Les dirigeants qui n’ont pas assez d’informations, ça suffit !</h2>

<strong>Appian :</strong> Cela semble être un travail assidu. Les cadres dirigeants sont vraiment des personnes très occupées. Par conséquent, comment peuvent-ils suivre ce conseil ?<strong>Lisa Lai :</strong> L’offensive la plus fréquemment entendue est la suivante : « Je n’ai pas le temps nécessaire pour faire toutes ces recherches et pour poser toutes ces questions. » Ces arguments ne me convainquent pas. Ce que je veux dire, c’est que je comprends bien que les cadres dirigeants sont très occupés et je ne leur demande pas d’y consacrer des heures entières, mais je pense qu’il n’y a vraiment aucune excuse valable pour ne pas être suffisamment informé ou ne pas prendre le temps d’élaborer un point de vue bien marqué sur les activités.

<strong>Appian :</strong> Certains experts en entreprise disent que la stratégie s’enlise. Selon eux, le changement est la nouvelle norme, mais nombreux sont les chefs d’entreprise qui se retrouvent coincés dans des stratégies conçues pour l’économie d’antan. Êtes-vous d’accord avec cet argument ?Lisa Lai : Je suis tentée de répondre oui et non. Laissez-moi vous expliquer.

<blockquote>La plupart des concepts qui se sont avérés fructueux par le passé sont toujours valides : guetter les nouvelles tendances, évaluer le marché, identifier les éléments probants, trouver un moyen d’exploiter ses forces, concevoir de bons produits, quantifier, pivoter, changer, évoluer. Néanmoins, je pense que les éléments qui diffèrent aujourd’hui sont la vitesse et l’agilité.</blockquote>

<h2>Tic-toc : il est l’heure de changer de mentalité</h2>

<strong>Appian :</strong> Par conséquent, apprendre à agir plus rapidement est essentiel au succès.

<strong>Lisa Lai :</strong> Oui, les dirigeants doivent apprendre à réagir plus rapidement (ce qui, en soi, signifie plus de risques et d’incertitude.) Par conséquent, je pense qu’il s’agit plus ici d’un problème de mentalité et de compétences : améliorer ses compétences pour aller de l’avant lorsque les choses ne sont pas claires et gérer les risques afin de pouvoir changer de direction tout en avançant rapidement.

Pour moi, ce n’est pas un changement fondamental qui est nécessaire pour trouver et miser sur de bonnes idées stratégiques.

<blockquote>Je pense qu’il s’agit plus ici d’un changement de mentalité : comment puis-je obtenir le même résultat plus rapidement ? Comment puis-je pivoter plus rapidement ? Comment puis-je gérer mes risques de manière plus agressive ?</blockquote>

<strong>Appian :</strong> Qu’en est-il de la notion d’avantage concurrentiel durable ? La durée de vie moyenne des grandes entreprises baisse rapidement. Les études montrent que la durée de vie moyenne d’une entreprise du S&amp;P500 est passée de 60 ans en 1950 à 20 ans aujourd’hui. Par conséquent, l’idée d’un avantage concurrentiel durable est-elle non pertinente aujourd’hui ?

<h2>Un dirigeant sans vision d’avenir, c’est comme un hamster dans une roue</h2>

<strong>Lisa Lai :</strong> Voilà ce que je dirai. Je suis favorable à l’idée d’oublier les avantages concurrentiels à long terme pour se concentrer sur les avantages concurrentiels sur le court terme, être plus souple et réactif sur le marché et saisir le plus de valeur possible rapidement.

<blockquote>Mais je pense également que sans une vision sur le long terme, vous êtes un peu comme un hamster dans une roue. Vous poursuivez des objets brillants, mais vous n’allez pas bien loin.</blockquote>

Vous allez développer une dépendance pour les gains à court terme. Mais vous allez également perdre la possibilité de changer la donne, d’être novateur, de réussir et, fondamentalement, de changer la façon dont les personnes font des affaires.

<strong>Appian :</strong> Par conséquent, ce que les cadres supérieurs doivent retenir, c’est qu’il est essentiel de trouver une façon d’équilibrer cette idée d’avantage concurrentiel sur le court terme. Il faut obtenir des victoires viables sur le court terme.

<strong>Lisa Lai :</strong> Oui, une personne de l’entreprise doit également se focaliser sur la viabilité à long terme puisque c’est cet élément qui nous permet de déterminer comment courir un marathon tout en apprenant à sprinter. Je pense qu’il faut faire les deux, même si cela n’est pas facile. Nous pouvons tous reconnaître qu’il est déjà suffisamment compliqué de trouver un avantage concurrentiel sur le court terme.

<strong>Appian :</strong> Mais qu’en est-il du défi pour une viabilité sur le long terme ?

<strong>Lisa Lai :</strong> Lorsque vous commencez à parler de viabilité sur le long terme, vos interlocuteurs commencent à être embarrassés, car qu’est-ce que le « long terme » ? Autrefois, cela représentait une période de 20 ans. Puis, 10 ans. Maintenant, certaines personnes déclarent qu’un plan sur le long terme désigne une période de seulement deux ans.

<blockquote>Néanmoins, le fait est que vous devez garder un œil sur ce qui se passe aujourd’hui, tandis qu’une autre personne doit également jeter un regard sur demain.</blockquote>

<h2>Direction basée sur l’affectif : rassembler les humains</h2>

<strong>Appian :</strong> Notre temps est presque écoulé, mais avant que vous ne partiez, je souhaiterais revenir sur un élément que vous avez mentionné un peu plus tôt dans la conversation. Vous parliez de leadership, de stabilité émotionnelle et de maîtrise des émotions pour les dirigeants. Je voudrais y revenir pour comprendre pourquoi vous mettez autant l’accent sur ces éléments.

<strong>Lisa Lai :</strong> Nous savons que si vous parvenez à maîtriser vos émotions, vous serez à même d’apparaître comme une présence plus constante au sein de l’entreprise. Plus vous serez constant, plus vous semblerez authentique. Cela signifie que vous serez perçu comme plus fort et plus confiant. Nous savons tous que cela est vrai.

Néanmoins, la chose la plus importante à retenir est la suivante : en tant que dirigeant d’une entreprise, nous avons tendance à penser que vous gérez une entreprise, mais vous gérez également des individus

et les humains sont, par nature, des êtres dotés d’émotions. C’est pourquoi je pense que vous devez être suffisamment conscient de vous-même pour reconnaître et gérer vos propres émotions, tout en étant extrêmement attentif aux (émotions des) personnes qui vous entourent.

<blockquote>Ce type de stabilité (émotionnelle) se manifeste dans l’entreprise et se nourrit elle-même.</blockquote>

<strong>Appian :</strong> Finalement, qu’elles sont vos attentes pour 2019 et les autres années à venir en matière de tendances majeures qui ont trait à la transformation organisationnelle ?<strong>Lisa Lai :</strong> Je pense que la première tendance à laquelle toute entreprise sera confrontée sera de se transformer jusqu’à un certain point. Si nous estimons que toutes les entreprises connaîtront une telle transformation, force est de se poser la question suivante : comment y parvenir ?

Par conséquent, je pense que la tendance la plus importante et la plus significative à venir est celle que je considère également comme la plus difficile à maîtriser : celle qui consiste à équilibrer ce processus curieux, collaboratif et stratégique (le zigzag que j’ai mentionné plus tôt) afin d’exploiter le génie collectif de l’entreprise et de trouver un équilibre pour l’allier à la nécessité d’aller vite.

<h2>Soupeser les risques et le besoin de rapidité</h2>

<strong>Appian :</strong> Ce qui nous ramène à la notion de participation d’un plus grand nombre de personnes au processus d’élaboration de la stratégie tout en avançant plus vite.

<strong>Lisa Lai :</strong>

<blockquote>Comme je l’ai déjà dit, il s’agit du plus grand défi à relever, bien qu’il soit révolutionnaire et qu’il sera essentiel pour aller de l’avant.</blockquote>

Chaque entreprise se devra d’en assurer la réussite dans les limites des contraintes imposées par sa taille et sa structure. Néanmoins, je pense que la remise en question de ces fondements sera au cœur de la réussite de toutes les entreprises, et ce, pour les cinq prochaines années à venir.De même, j’ai indiqué tout à l’heure que les risques étaient l’effet secondaire de cette rapidité. C’est pourquoi je pense que la troisième tendance à prendre en compte est la façon de gérer les risques de manière plus agressive au sein de l’entreprise.

<strong>Appian :</strong> Quel est votre conseil pour y parvenir tout en s’adaptant à la vitesse numérique ?

<strong>Lisa Lai :</strong>

<blockquote>Lorsque nous agissons avec rapidité, nous devons faire preuve d’intelligence en ce qui concerne notre expérimentation, les boucles de rétroaction et le changement. La conjugaison de tous ces éléments implique que les entreprises doivent prendre des décisions difficiles.</blockquote>

Néanmoins, si vous n’engagez pas de conversations à ce sujet et si vous ne prenez pas de décision quant à la façon d’y parvenir, je pense que vous êtes déjà en difficulté.