Cómo liderar cuando el futuro es incierto (parte 2)

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_36781" style="width: 221px"><a href="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters.png"><img alt="" class="size-medium wp-image-36781" height="300" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters-221x300.png" width="221"/></a><figcaption>Lisa Lai, asesora empresarial, escritora y ex-ejecutiva de una empresa de Fortune 500</figcaption></figure>

<em>(Esta es la segunda y última entrega de nuestra serie de dos partes sobre liderazgo, con Lisa Lai (<a href="https://twitter.com/soul4breakfast?lang=en">@Soul4Breakfast</a>), asesora financiera, consultora, escritora, conferenciante y   y exejecutiva de una empresa de Fortune 500. En la actualidad, Lai trabaja en estrategia e innovación con líderes empresariales globales y enseña desarrollo de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard. Lea la primera parte <a href="https://www.appian.com/blog-es/how-to-lead-when-the-future-is-unclear/">aquí</a>). </em>

¿Se ha cansado de quedarse en la incertidumbre mientras ve cómo su competencia triunfa? ¿Está el miedo al fracaso impidiendo la innovación en su empresa? ¿Está intentando conseguir que haya un alineamiento estratégico en su empresa pero todas sus iniciativas quedan frustradas?Si siente que ha llegado el momento de recibir consejos prácticos que le ayuden a actuar y a cambiar su futuro, siga leyendo.

La verdad, simple y llanamente, es que la incertidumbre puede traer miedo, ansiedad e inmovilidad, que puede frenar la innovación y el crecimiento hasta en las empresas más grandes. A menos que sepa cómo manejar el miedo al cambio, claro. Lisa Lai, asesora empresarial, está muy a favor de mantenerse ágil y receptivo en la era de la transformación digital y de capturar muy rápidamente todo el valor posible.

Pero Lai también cree que no tener una visión práctica de la sostenibilidad a largo plazo es como ser un hámster en una rueda: perseguir cosas brillantes y apresurarse en llegar a ninguna parte. Lai nos enseña por qué el secreto de superar la incertidumbre es centrarse en lo que ocurre en el momento y tener a alguien en la empresa que otee el horizonte.

Esperamos que disfrute de la conversación.

<strong>Appian:</strong> Si es usted CIO y lleva una gran empresa, ¿qué señales de advertencia pueden indicar que su empresa no está alineada estratégicamente?

<strong>Lai:</strong> Imagine lo siguiente: su empresa tiene prioridades enfrentadas, sus equipos multifuncionales no van en la misma dirección porque reciben señales contradictorias. Los objetivos no están alineados en la empresa. Y esto se debe a la incertidumbre y a que la gente no está segura de con quién colaborar o en qué dirección moverse.

Lo que ocurre en estas empresas es que tardan mucho en explorar sus opciones. Son lentas para tomar decisiones, lentas para actuar e incluso más lentas aún para pivotar cuando surgen novedades. Son un poco como dinosaurios.

<blockquote>Pero lo que ha funcionado siempre no tiene por qué funcionar en la economía actual. No puede permitir que esto genere incertidumbre y afecte al trabajo diario de su personal. Causa toda clase de comportamientos no deseados.</blockquote>

<h2>No se meta en un sistema de participaciones mientras espera a que se aclaren las cosas</h2>

<strong>Appian:</strong> Otro de los temas sobre los que ha escrito es el beneficio de actuar por esprints en la economía digital y adoptar estrategias a corto plazo. ¿Por qué es necesario tener mentalidad de esprint? ¿Por qué es tan importante?

<strong>Lai:</strong> Cuando no sabe cómo van a ser los resultados finales, tiene dos opciones: o espera a que le llegue la claridad del cielo o hace algo.

<blockquote>Pero no puede hacer apuestas ni planear acciones a largo plazo sin claridad. Lo que sí puede hacer es identificar cosas que puede hacer ahora mismo que beneficiarán a la empresa o a sus clientes.</blockquote>

Hay empresas que funcionan casi exclusivamente a base de esprints. (No soy necesariamente fan de evitar las apuestas a largo plazo). Pero sí que recomiendo encarecidamente que los líderes no se metan en un sistema de participaciones mientras esperan a que se aclaren las cosas. Casi siempre hay algo que se puede hacer que fortalecerá a su empresa y aumentará su capacidad competitiva.

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/905476532424118272

<h2>3 Consejos para Acabar con la Ambigüedad Estratégica</h2>

<strong>Appian:</strong> Esto me lleva a la siguiente pregunta. ¿Tiene algún consejo o guía para líderes sénior a la hora de gestionar la ambigüedad estratégica en la era de la transformación digital?

<strong>Lai:</strong> Puede que esta sea una de las cosas más difíciles a las que se tienen que enfrentar la mayoría de los líderes: ¿qué se hace cuando no hay claridad suficiente ni parece que la vaya a haber pronto?Lo que suelo aconsejar es intentar deshacerse de la mayor cantidad de ambigüedad que se pueda.

<strong>Appian</strong>: ¿Cuál es la mejor forma de hacer esto?

<strong>Lai:</strong> Estos son los tres consejos que daría:

<ol>

<li>Desarrolle su sed de conocimiento. Tiene que prestar atención. Ha comentado que las cosas cambian muy rápido en el mundo digital de hoy. En un sentido práctico, una de las cosas que puede hacer es desarrollar sus ganas de conocer el sector, de leer, observar y escuchar, y de interactuar con expertos para informarse sobre los últimos acontecimientos con respecto a la competencia y a la disrupción que existe en cualquier sector. Conózcalos, estúdielos y aprenda de ellos. Entonces, esto es lo primero: armarse de conocimiento y comprensión.</li>

<li>Observar la empresa por dentro. Pregunte y fomente su curiosidad por lo que ocurre entre sus paredes. Si no comprende una decisión o la falta de ella, pida contexto o aprenda de sus compañeros, conozca sus funciones para poder aumentar su comprensión del negocio.</li>

<li>Desarrolle sus habilidades de pensamiento crítico. En ocasiones no va a poder conseguir la claridad que desea. Pero tendrá que desarrollar un punto de vista fuerte. Y necesitará poder compartirlo con toda la empresa.</li>

</ol>

<h2>Defienda lo que cree. Comparta su punto de vista.</h2>

<strong>Appian:</strong> ¿A qué se refiere con desarrollar un punto de vista fuerte? ¿Puede resumírselo a nuestros lectores?

<strong>Lai:</strong> Cuando hablo de desarrollar un punto de vista fuerte, me refiero a que, cuando no hay una respuesta clara, le toca, como líder sénior, intentar encontrar toda la claridad posible. Por tanto, tendrá que investigar todo lo que pueda fuera de su empresa. También dentro de su empresa. Y después desarrolle un punto de vista fuerte.

Defienda algo y averigüe cuáles son los mejores canales para compartir sus ideas con el resto de la empresa.

<blockquote>Yo creo que sin un punto de vista fuerte sobre la transformación digital o cualquier otro aspecto evolutivo de su empresa o modelo empresarial no podrá resultar influyente, y tendrá que hacer grandes esfuerzos para estar al día.</blockquote>

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/377061079995543552

<h2>EL liderazgo de poca información no funciona</h2>

<strong>Appian:</strong> Parece difícil. Los equipos directivos siempre están muy ocupados. Entonces, ¿cómo responden a estos consejos?

<strong>Lai:</strong> El mayor problema siempre es que no hay tiempo para toda esta investigación ni para todas estas preguntas. Pero no me lo creo. Quiero decir, sé que los equipos directivos está ocupados. No pido que la gente dedique horas a esto. Pero creo que no hay excusa para no informarse bien ni para no tomarse el tiempo necesario para desarrollar un punto de vista fuerte con respecto al negocio.

<strong>Appian:</strong> Algunos expertos en negocios opinan que las estrategias están paralizadas. Dicen que el cambio es la normalidad de hoy, pero muchos líderes empresariales se atascan con estrategias diseñadas para la economía de ayer. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?

Lai: Diría que sí y que no. Le explico.

<blockquote>Gran parte de lo que ha funcionado a lo largo de la historia sigue estando vigente: observar las tendencias emergentes, evaluar el mercado, identificar lo relevante, encontrar una forma de aprovechar las ventajas, crear productos de gran calidad, medir, pivotar, cambiar, evolucionar. Pero creo que la diferencia está en la velocidad y en la agilidad.</blockquote>

<h2>Tic Tac: es Hora de un Cambio de Mentalidad</h2>

<strong>Appian:</strong> Entonces, aprender a actuar más rápido es esencial para el éxito.

<strong>Lai:</strong> Sí, los equipos directivos tienen que aprender a actuar más rápido, lo que implica mayor riesgo e incertidumbre. Así que creo que es más bien un asunto de mentalidad y habilidades: desarrollar competencias para avanzar cuando las cosas no están claras y gestionar los riesgos para poder corregir el rumbo a esas velocidades.

Por eso, creo que no es tanto un cambio fundamental en lo que supone buscar e invertir en grandes ideas estratégicas.

<blockquote>Creo que es más un cambio de mentalidad: ¿cómo se puede hacer esto más rápido? ¿Cómo se pivota más rápido? ¿Cómo se gestionan los riesgos de forma más agresiva?</blockquote>

<strong>Appian:</strong> ¿Qué pasa con la ventaja competitiva sostenible? La media de duración de las grandes empresas está cayendo en picado. Las investigaciones muestran que la vida media de una empresa del S&amp;P 500 ha bajado de los 60 años en la década de 1950 a menos de 20 años en la actualidad. Entonces, ¿resulta irrelevante hoy mantener una ventaja competitiva?

<h2>Un Líder Sin Visión es Como un Hámster en una Rueda</h2>

<strong>Lai:</strong> Bueno, diré esto. Estoy muy a favor de olvidar la ventaja competitiva a largo plazo y buscar la ventaja competitiva a corto plazo, mantener la agilidad y adaptabilidad en el mercado y capturar todo el valor que sea posible muy rápido.

<blockquote>Pero también creo que no tener una visión práctica de la sostenibilidad a largo plazo es como ser un hámster en una rueda. Es perseguir cosas brillantes y correr para no llegar a ninguna parte.</blockquote>

Volverá a aficionarse al corto plazo. Pero perderá la posibilidad de cambiar las reglas del juego, de innovar, de ser la persona que viene y genera cambios fundamentales en la forma de hacer negocios.

<strong>Appian:</strong> Entonces, el resumen para ejecutivos sénior es que hay que encontrar la forma de equilibrar esta idea de la ventaja competitiva a corto plazo. Hay que conseguir logros que les sostengan a corto plazo.

<strong>Lai:</strong> Sí, pero alguien de la empresa tiene que centrarse en la sostenibilidad a largo plazo, la gran idea que permitirá averiguar cómo terminar la maratón mientras aprenden a hacer esprint. Creo que hay que hacer ambas cosas, y no es fácil. Todo el mundo sabe que ya es bastante difícil encontrar una ventaja competitiva a corto plazo.

<strong>Appian:</strong> ¿Y el desafío de la sostenibilidad a largo plazo?

<strong>Lai:</strong> Al hablar de sostenibilidad a largo plazo, la gente se pone nerviosa porque ¿qué significa largo plazo? Solían ser 20 años. Después 10. Ahora hay gente que dice que un plan a largo plazo son solo dos años.

<blockquote>Pero creo que la idea es tener la vista puesta en el momento presente, aunque siempre con alguien oteando el horizonte.</blockquote>

<h2>Liderazgo Emocional: Pastoreo de Humanos</h2>

<strong>Appian:</strong> No nos queda mucho tiempo de entrevista, y quería volver a algo que ha mencionado antes. Ha hablado de liderazgo y estabilidad emocional, y del desafío de lidiar con las emociones en el equipo directivo. Quería volver al motivo por el que le da tanta importancia a esto.<strong>Lai:</strong> Bueno, sabemos que si se gestionan bien las emociones, será posible mostrarse como una presencia más coherente en la empresa. Y cuanto más coherente sea, más auténtico podrá ser. Esto significa que se le percibirá como más fuerte y con más confianza. Sabemos que todo eso es cierto.

Pero creo que lo más importante que hay que recordar es que, aunque como líder de una empresa se tiende a pensar que se gestiona un negocio, en realidad se gestionan personas.

Y las personas son seres emocionales por naturaleza. Entonces, creo que hay que ser lo suficientemente autoconsciente como para reconocer y gestionar las emociones propias, pero también tener muy en cuenta las de la gente del entorno.

<blockquote>Esta estabilidad emocional llega a la empresa y empieza a retroalimentarse.</blockquote>

<strong>Appian:</strong> Por último, ¿qué expectativas tiene de 2019 en adelante en cuanto a las grandes tendencias que tiene en el radar y su relación con la transformación organizativa?

<strong>Lai:</strong> Bueno, creo que la primera tendencia es que todas las empresas van a tener que transformarse de algún modo. Entonces, si sabemos reconocer que la transformación va a ocurrir en todas las empresas, aparece la pregunta: ¿cómo se gestiona esto?Creo que la tendencia más grande y significativa que se va a ver es la que considero también la más difícil de gestionar: equilibrar el proceso más inquisitivo, colaborativo y estratégico (el zigzag del que hablaba antes) con la necesidad de mayor velocidad, sin dejar de aprovechar el ingenio colectivo de la empresa en su conjunto.

<h2>Equilibrar el Riesgo y la Velocidad</h2>

<strong>Appian:</strong> Esto nos trae de vuelta a la idea de incluir a más personas en el proceso de desarrollo estratégico a la vez que se aumenta la velocidad.

<strong>Lai:</strong>

<blockquote>Como he dicho, este es el desafío más difícil de gestionar, pero creo que cambia las cosas por completo, y creo que va a ser esencial en el futuro.</blockquote>

Todas las empresas van a tener que funcionar dentro de las limitaciones de su tamaño y de su estructura. Pero creo que enfrentarse a esas mismas estructuras va a ser la clave del éxito para las empresas en los próximos 5 años más o menos.

Como he dicho antes, el efecto secundario de aumentar la velocidad es el riesgo. Por tanto, creo que la tercera tendencia a observar es cómo se gestiona el riesgo de manera más agresiva en una empresa.<strong>Appian:</strong> ¿Qué consejo daría para lograr hacer esto mientras se realizan operaciones a velocidad digital?

<strong>Lai:</strong>

<blockquote>Cuando nos movemos rápido, es necesario experimentar y pivotar sobre ciclos de feedback de forma inteligente. La suma de todas estas cosas implica tomar decisiones difíciles por parte de las empresas.</blockquote>

Pero si no habla de ello, si no decide cómo hacer esto bien, creo que ya parte de una posición de desventaja.