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The Digital Transformation Playbook for Companies at Any Stage

Roland Alston, Appian
March 26, 2018

David Rogers, Faculty Director of Programs on Digital Business Leadership e Digital Business Strategy presso la Columbia Business School
Faculty Director, Programs on Digital Business Leadership & Digital Business Strategy, Columbia Business School

David Rogers membro di facolt‡ alla Columbia Business School dove ricopre il ruolo di direttore di dipartimento per i programmi sulla leadership e sulla strategia delle attivit‡ digitali. Rogers un leader di pensiero di fama mondiale, particolarmente conosciuto per il suo pionieristico lavoro sulla trasformazione digitale.

Ha scritto quattro libri tra cui "The Network Is Your Customer" e il nuovo "The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age".

Rogers stato invitato da canali televisivi quali CNN, ABC News, CNBC, Marketplace, Channel News Asia, nonchÈ da Financial Times, Wall Street Journal, Forbes ed Economist.

Ha svolto attivit‡ di consulenza per aziende mondiali nei settori finanziario, delle telecomunicazioni, retail, automobilistico, ricettivo, farmaceutico, tecnologico, dei media e del lusso e partecipa a conferenze di tutto il mondo con interventi su temi quali trasformazione digitale, big data e impatto delle tecnologie emergenti sulle aziende.

Molte imprese sono disorientate di fronte alla sfida della trasformazione digitale.

In questa intervista a Digital Trailblazer, Rogers spiega in 5 passaggi un metodo pratico per sfruttare al meglio i cambiamenti al centro della rivoluzione digitale. Ci dimostrer‡ inoltre che la trasformazione digitale una possibilit‡ concreta per le aziende in qualsiasi fase.

Leggi l'intervista completa qui sotto.

Appian: la trasformazione digitale oggetto di numerosi dibattiti, ma non sono molte le aziende sulla giusta strada. Nel tuo ultimo libro "The Digital Transformation Playbook" descrivi le linee guida che tutti i dirigenti aziendali dovrebbero adottare per rivedere le proprie attivit‡ nell'era digitale. Ci indichi quali sono in breve gli insegnamenti da trarre dal tuo libro?

Rogers: certamente. Ho scritto questo libro perchÈ ho avuto la sensazione che la trasformazione digitale fosse una sfida comune a tutti. Indipendentemente dalla dimensione o dal settore dell'azienda, tutti stanno cercando di capire come reagire al ritmo del cambiamento imposto dalla tecnologia digitale.

Reinventa il tuo business nell'era digitale

Appian: ecco, quindi la trasformazione digitale non soltanto un'espressione che va di moda?

Rogers:

"puÚ sembrare un'espressione che va di moda, diventato l'oggetto di dibattito di ogni conferenza e conversazione di affari, ma sono in pochi quelli che tentano di darne una definizione. La mia definizione di trasformazione digitale una domanda. E la domanda la seguente: Come puÚ un'azienda che ha iniziato la sua attivit‡ prima dell'era digitale adattarsi ed evolvere per continuare a crescere in un contesto cosÏ profondamente diverso come la nostra economia digitale attuale?'"

Appian: sembra che ti riferisci alle aziende tradizionali, ma oggi si tende a collegare la trasformazione digitale con le aziende tecnologiche e le startup digitali.

Rogers: secondo me la trasformazione digitale una sfida diversa dal "Come fare per lanciare una grande azienda digitale". Il punto non soltanto creare una startup efficace, ma il modo in cui cambiare un'azienda cresciuta in circostanze completamente diverse, con un canale di distribuzione, partnership, base clienti, capacit‡ e struttura organizzativa tutti definiti in un contesto precedente l'era digitale. Come si cambia un'attivit‡ di questo tipo rendendola competitiva nell'economia digitale?

Appian: qual la sfida maggiore per le aziende tradizionali che vogliono restare al passo con i tempi nell'era della trasformazione digitale?

Rogers:

"Le aziende tradizionali godono di alcuni vantaggi: dispongono di risorse, talento, clienti e di un marchio, ma devono anche superare alcuni ostacoli. Per esempio devono contrastare l'inerzia. A livello organizzativo, devono apportare una serie di modifiche per sfruttare al meglio le opportunit‡ fornite dalla digitalizzazione,ma direi che la sfida maggiore riuscire ad aprirsi a ciÚ che non conoscono".

Le regole del gioco sono cambiate

Appian: e quali sono alcuni esempi di questi punti deboli?

Rogers:probabilmente tali aziende operano assumendo limiti di modelli di business che non esistono pi˘. Magari non si rendono conto che le strategie e le regole del gioco sono cambiate.

Appian: ci parleresti dell'aspetto attuale della trasformazione digitale alla luce della crescente diffusione della rivoluzione digitale?

Rogers: stanno emergendo nuovi modelli di business con la conseguente scomparsa dei modelli competitivi tradizionali. In passato, un'azienda si definiva a seconda del suo settore di competenza e se aveva alcuni vantaggi competitivi strutturali, poteva prevedere un margine di profitto, malgrado le carenze amministrative (risata). L'azienda contava soltanto su un vantaggio competitivo duraturo.

Adesso, invece, poichÈ l'evoluzione costante e a un ritmo sempre pi˘ veloce, anche i vantaggi competitivi pi˘ duraturi possono svanire molto in fretta. Abbiamo assistito a questa situazione con le aziende del settore dei media, come nel campo giornalistico, dove il vantaggio competitivo consisteva nelle barriere di ingresso, quali il costo della distribuzione.

"Nell'era digitale, questi tipi di barriere competitive possono sparire all'improvviso. Le aziende non possono moltiplicare solo i propri modelli di business vincenti, ma devono farsi trovare preparate per operare in condizioni di maggiore incertezza e con pi˘ di un orizzonte temporale. Occorre sviluppare nuove strategie per gestire la propria attivit‡ subito, per crescere nel breve periodo e per sopravvivere nei prossimi 10 anni o pi˘".

I 5 ambiti della strategia

Appian: altre lezioni da imparare per i dirigenti aziendali di attivit‡ tradizionali?

Rogers: l'insegnamento principale che la trasformazione digitale in realt‡ non riguarda la tecnologia. La scelta pi˘ complessa, nonchÈ il segreto per la trasformazione digitale, non coinvolge il comparto tecnologico. Parliamo piuttosto di strategia, di leadership. Occorre mettere in pratica una nuova mentalit‡ aziendale e per i mercati.

Questo l'aspetto pi˘ difficile. La tecnologia il motore che alimenta l'esigenza di trasformazione digitale e ciÚ che consente lo sviluppo di qualsiasi strategia. Ma il percorso della trasformazione digitale non sar‡ completo se l'attivit‡ si perde nei meandri della tecnologia.

Appian: nel tuo libro citi cinque aspetti della strategia. Potresti spiegare ai nostri lettori questo concetto?

Rogers: certo. Il libro si concentra su come ripensare la propria attivit‡ nell'era digitale. La mia tesi che gli amministratori delegati debbano imparare a valutare in maniera diversa cinque aspetti della strategia.

Il primo ambito riguarda i clienti. Inizia a pensare ai clienti come una rete, alle modalit‡ in cui interagisci con loro e li coinvolgi. Comprendi, osserva e partecipa alle interazioni tra e con i clienti. Impara anche a creare valore insieme a loro.

Il secondo aspetto di cui parlo la competizione. Abbandona l'idea che la competizione sia una sorta di gara fra colleghi dove si cerca di superare le aziende simili alla tua.

https://twitter.com/David_Rogers/status/869626097490681856

Competizione senza confini

Appian: quindi il concetto di competizione non si limita pi˘ soltanto alle aziende del tuo stesso settore.

Rogers: esattamente. Non esiste pi˘ una definizione di settore se pensiamo alla provenienza della competizione. Il tuo concorrente pi˘ grande potrebbe anche essere uno dei tuoi maggiori partner finanziari. E il tuo partner principale della catena di distribuzione potrebbe anche rappresentare la maggior minaccia competitiva.

"Dobbiamo quindi ripensare le definizioni e i confini, passando dalla concorrenza simmetrica, in cui si in competizione con imprese simili alla propria, a quella asimmetrica, dove si cerca di spiccare rispetto al resto degli attori che intervengono nel proprio business model, nonchÈ quelli che potrebbero sostituirli".

Il terzo ambito da ripensare riguarda i dati. I dati non sono pi˘ elementi da utilizzare per la gestione delle aziende. Dobbiamo imparare a considerarli come un punto di forza strategico, intangibile, su cui ci basiamo e che sfruttiamo nel corso del tempo per creare valore nei nostri prodotti attuali e per aggiungere valore all'offerta futura da presentare sul mercato.

Appian: parlando dell'offerta futura mi ricollego all'innovazione. Dove si colloca l'innovazione in questi ambiti della trasformazione digitale?

Rogers: l'innovazione il quarto ambito. Non si tratta pi˘ di un processo pianificato caratterizzato da una forte incertezza. Dobbiamo iniziare a gestire l'innovazione attraverso un processo di rapida sperimentazione e accettare di avere a che fare con una forte componente di incertezza. Il segreto concentrarsi sul valore opzionale, non soltanto sul valore netto attuale degli investimenti.

Trasforma la rivoluzione in valore per il cliente

Occorre concentrarsi sull'innovazione per ottimizzare il potenziale di apprendimento e vantaggio, e per ridurre al minimo il rischio di svantaggio. L'obiettivo cercare di non evitare il fallimento, ma di fallire in modo da ridurre al minimo i costi e aumentare al massimo l'apprendimento.

"Questo ci conduce al quinto ambito/valore. I dirigenti d'azienda non devono pi˘ pensare a come difendere la propria proposta di valore attuale e la propria posizione nel mercato. Devono pensare piuttosto a come adattarsi e offrire pi˘ valore ai clienti e stare al passo con la rivoluzione digitale".

In altre parole, ogni svolta rivoluzionaria dovrebbe essere vista non come una minaccia, ma come una pietra miliare dalla quale partire per creare valore per i clienti e incentivare la crescita futura dell'attivit‡.

Appian: in termini di creazione di valore per i clienti, quali sono gli esempi di aziende tradizionali cui ispirarsi perchÈ stanno ripensando il modo in cui creano valore per i clienti digitali?

Rogers: Walmart un'azienda molto tradizionale che sta valutando come sfruttare i suoi enormi asset fisici e le sue infrastrutture per creare un'esperienza omnicanale per i clienti incentrata sugli acquisti online e da mobile.

Il New York Times, dopo una partenza a rilento per via della sua cultura tradizionalista, ora sta veramente cercando di capire come cambiare le modalit‡ di interazione con il pubblico e creare valore insieme ai lettori. Stanno iniziato a comunicare con i clienti e ripensare il giornalismo in modo molto diverso rispetto a un paio di anni fa.

Trasformati prima che lo faccia qualcun altro

I produttori di automobili sono un altro esempio valido. Ora le aziende automobilistiche iniziano a ripensare il futuro delle loro attivit‡ di fronte a una strada caratterizzata dall'autonomia che sta trasformando il settore. Individuare il momento giusto per questo tipo di trasformazione essenziale ed estremamente difficile da prevedere.

Ma la direzione chiara, cosÏ come i risultati che deriveranno dal passaggio dalla propriet‡ all'accesso, dalle auto che durano 10 anni a quelle che ne durano due, con conseguenti cicli del prodotto minori. Come si trasformer‡ il settore automobilistico per effetto di queste tendenze? Questo proprio il punto su cui stanno lavorando i produttori.

"La settimana scorsa l'andamento del NASDAQ della Columbia stato positivo. Rileviamo un interesse da parte di marche finanziarie leader come questa nei confronti dell'apprendimento automatico, della blockchain e di altre tecnologie, che vogliono scoprire in che modo potrebbero trarne vantaggio per rinnovarsi prima che siano altri a farlo".

Sono speranzoso, non sono una persona cinica che dice che le aziende tradizionali sono dei dinosauri (risata). SÏ, la trasformazione digitale una sfida difficile da superare e alcune aziende non ci sono riuscite, tuttavia, esistono opportunit‡ eccezionali in grado di trasformare le attivit‡ tradizionali.

Appian: sembra quindi che ci siano ancora speranze per le imprese tradizionali nell'era della trasformazione digitale.

Rogers: proprio questo il fulcro del mio libro, ossia non dichiarare irrecuperabili le aziende tradizionali. Questo il mio punto di vista.

Appian: parliamo delle tecnologie emergenti come l'automazione robotica dei processi e l'intelligenza artificiale. Cosa ne pensi dell'enorme diffusione di queste tecnologie a cui stiamo assistendo? Qual il modo migliore per le aziende tradizionali di trarne vantaggi?

La prossima ondata digitale

Rogers: chiaramente il punto fondamentale che queste tecnologie saranno protagoniste della prossima rivoluzione digitale che trasformer‡ le aziende e il mercato attuali. Stanno contribuendo all'abbattimento delle barriere e dei limiti tradizionali che in passato hanno definito l'organizzazione aziendale, nonchÈ il modo di apportare valore sul mercato.

Tali tecnologie faranno svanire i vecchi modelli di business per crearne dei nuovi. Non sono da trascurare, ma non bisogna nemmeno concentrarsi troppo su di esse.

Secondo me le aziende devono cominciare a sviluppare una teoria sul futuro, ciÚ che io chiamo una visione lungimirante del settore. CiÚ richiede una profonda conoscenza delle dinamiche tecnologiche.

"Non si tratta solo di assistere all'esplosione dell'intelligenza artificiale o della blockchain. Si tratta di capire qual la relazione della blockchain e dell'intelligenza artificiale con il nostro settore e in che modo potranno influenzarlo. Si comincia in questo modo.Poi si deve capire in che direzione spingere la propria attivit‡ e sviluppare una strategia per assicurarsi che continui a essere rilevante in questo nuovo mondo".

La trasformazione inizia con la strategia aziendale

Per arrivare a questo punto, se pensiamo al livello degli amministratori delegati, potrebbero essere necessarie diverse strategie. Sarebbe preferibile pensare alle strategie di crescita su diverse finestre temporali nelle quali ritieni che il tuo settore subir‡ trasformazioni. Servono strategie per ognuno di questi periodi.

Una volta definite le strategie, si riprende l'aspetto tecnologico immaginando: "ecco le nostre strategie di crescita aziendale. Dove si colloca l'apprendimento automatico in una o pi˘ di queste strategie? Dove si colloca il cloud computing? Quali sono le opportunit‡ per la nostra azienda fornite dalle API aperte e dai modelli aziendali basati su piattaforma?"

Non si parte dicendo: "Ci serve l'Internet delle cose o ci servono i chatbot" oppure "qual la nostra strategia in termini di intelligenza artificiale?" Non esiste una strategia per l'intelligenza artificiale. Esiste una strategia aziendale ed questa che serve. Successivamente, occorre comprendere quali sono le tecnologie comprese nell'ampio spettro dell'intelligenza artificiale che consentiranno di mettere in pratica quella strategia per quell'attivit‡ specifica.

Appian: quindi la tecnologia non altro che un mezzo che consente di realizzare la strategia aziendale, non viceversa.

Rogers: esattamente.

Le aziende leader restano in gara

Appian: per concludere, non voglio chiederti di fare previsioni. Ma, guardando al futuro, cosa ti aspetti a livello di trasformazione digitale per il 2018 e per gli anni a venire?

Rogers: immagino che nei prossimi due o tre anni assisteremo al ritorno degli operatori storici. Alcuni giganti del settore che si sono formati a partire dai vecchi modelli di business torneranno a far capolino con strategie che daranno loro solidit‡ e una maggior rilevanza dell'era digitale.

E probabilmente l'impatto di questa tendenza sar‡ visibile nelle quotazioni di borsa. Alcuni attori abituati a livelli alti potrebbero subire una battuta di arresto, poichÈ avranno difficolt‡ a raggiungere il passaggio successivo di redditivit‡.

"Penso che alcune aziende, sottovalutate perchÈ considerate vecchie e noiose, dimostreranno di essere in grado di adattarsi e offrire nuovi flussi di entrate, nuove proposte che i clienti riterranno interessanti e nuove collaborazioni con gli attori digitali".

In breve, le aziende tradizionali non sono escluse dal gioco della trasformazione digitale.

Informazioni su questa serie

Questa intervista rientra nella nostra serie Digital Trailblazer. Partecipa anche tu al dibattito con innovatori e grandi pensatori sul tema della trasformazione digitale. Fai clic sul banner qui sotto per leggere la serie per intero.