[caption id="pièce jointe_32802" align="alignleft" width="237"]
Lisa Heneghan, Directrice mondiale du Cabinet-conseil en technologie de KPMG[/caption]
Lisa Heneghan est la Directrice mondiale du Cabinet-conseil en technologie de KPMG, où elle dirige un réseau de plus de 10 000 professionnels pour aider les clients à traduire leurs stratégies de transformation numérique en résultats opérationnels.
Forte de plus de 25 ans d’expérience en conseils en technologie, Lisa se concentre sur les Services financiers, où elle aide de grandes entreprises des secteurs de l’assurance et de la banque à comprendre les questions complexes de la transformation numérique et à tirer parti des tendances numériques.
Elle collabore fréquemment avec des Conseils d’administration en tant que conseillère de confiance pour aider à combler le fossé entre les chefs d’entreprise et leurs homologues cadres supérieurs en technologie.
Lisa Heneghan dirige également des efforts visant à augmenter la diversité dans tout le secteur technologique.
Sponsor du programme « IT’s her Future » de KPMG, elle veut promouvoir la cause du recrutement de plus de femmes dans le secteur technologique et développer proactivement les carrières des femmes qui travaillent déjà dans le secteur.
Dans cet entretien de notre série dédiée aux pionniers du numérique, Lisa Heneghan aborde une question prioritaire pour de nombreuses entreprises : l’exploitation de la transformation numérique pour créer de la valeur client.
Découvrez l’intégralité de cet entretien ci-dessous.
Appian : Tout d’abord, bienvenue dans notre série d’entretiens sur les pionniers du numérique. Pour commencer, parlons de la table ronde Women’s Leadership (Leadership au Féminin) à laquelle vous participerez lors de la conférence sur la transformation numérique Appian World 2018 à Miami au mois d’avril. En tant que Directrice mondiale de la technologie chez KPMG, quelles sont les grandes lignes que vous souhaitez mettre en avant lors de cette table ronde ?Lisa Heneghan :
« Je pense que c’est une période fantastique pour améliorer considérablement la diversité dans les entreprises. Pour réussir dans un monde où les perturbations numériques sont omniprésentes, les sociétés doivent avoir l’obsession du client. Et cela ne peut se faire sans une plus grande diversité. »
L’un des aspects qu’il me tient à cœur d’examiner est, à quel point les compétences requises dans le monde de la technologie aujourd’hui sont différentes par rapport à celles requises il y a 5 ou 10 ans — et je crois que ces compétences correspondent en fait très bien aux compétences inhérentes des femmes.
L’importance de combler l’écart entre les sexes
Une partie du défi consiste à faire disparaître le mythe selon lequel les femmes ne sont pas intéressées par la technologie. L’économie numérique a vraiment besoin des compétences inhérentes que les femmes apportent — des compétences telles que la collaboration, l’ouverture à l’apprentissage, l’établissement de relations. Ces aptitudes sociales de haut niveau sont plus importantes que jamais dans l’économie numérique. Cela ne veut pas dire que nous n’avons pas aussi besoin de plus de femmes ayant des compétences STEM plus traditionnelles, mais l’important, c’est qu’il y a de la place pour les deux.
Voici l’autre sujet sur lequel je veux me concentrer. Si vous étudiez les entreprises les plus fructueuses, elles reconnaissent que le seul moyen de réussir est d’exploiter la diversité de pensée. Pour ce faire, vous avez besoin d’avoir des femmes dans votre équipe.
Exploiter la diversité dans les résultats opérationnels
Je désire aussi explorer le bon fonctionnement des programmes de diversité. La plupart des grandes entreprises ont des initiatives en matière de diversité. Mais pour beaucoup d’entre elles, ce n’est pas quelque chose qui vit, qui respire, qui a un élan. Chez KPMG, nous essayons vraiment de faire en sorte que l’argument de la diversité se traduise par des résultats opérationnels, et nous faisons des progrès positifs dans ce domaine.
Appian : Le défi de la diversité va donc au-delà de la simple notion de « faire ce qui est juste ». Vous semblez aussi dire que des arguments commerciaux y sont associés.Lisa Heneghan :
« Oui, tout à fait. La diversité n’est pas simplement quelque chose qu’il est bon d’avoir, ou quelque chose que les entreprises font dans un souci d’égalité. La vérité, c’est que vous ne pouvez pas être une entreprise numérique axée sur le client si vous n’avez pas de diversité de pensée. »
Le numérique : créer de nouvelles passerelles vers la valeur
Appian : En tant que cadre de direction axée technologie chez KPMG, quelle est votre vision du concept de « quatrième révolution industrielle », et pourquoi les cadres supérieurs devraient-ils s’en préoccuper ?
Lisa Heneghan : Tout d’abord, la distinction entre le monde physique et le monde virtuel s’efface, et les cadres doivent comprendre que la révolution numérique crée de nouveaux intérêts. Il peut s’agir de nouveaux clients, de nouveaux marchés, de nouvelles sources de revenus, de nouvelles expériences client, de nouveaux modèles d’affaires.
Cela force toutes les entreprises à faire le point sur ce que l’on appelle la « quatrième révolution industrielle ». C’est vrai, certaines entreprises ne sentent peut-être pas l'importance de ces perturbations aujourd’hui. Mais il est certain qu’elles le sentiront prochainement.
« Les entreprises doivent adopter un état d’esprit différent, cesser de réfléchir par silos fonctionnels et adopter à la place un modèle horizontal axé sur le client dans toute l’entreprise. »
Les marques traditionnelles sont toujours dans la partie
Appian : Ce qui nous amène au sujet dont je voulais aussi vous parler. Lorsqu’il est question de la transformation numérique ou de la « quatrième révolution industrielle », on a tendance à se concentrer sur les startups et les géants du numérique. Mais qu’en est-il des entreprises traditionnelles non technologiques ? Quelle est leur place dans l'histoire de la transformation numérique ?Lisa Heneghan :
« Dans les services financiers, on disait que les startups, les FinTechs, les InsurTechs allaient perturber considérablement le marché. Mais ce que l’on observe depuis environ un an, c’est qu’elles n’ont pas provoqué autant de perturbations que prévu, et les grandes entreprises existantes conservent leur position. »
On voit de plus en plus de ces grandes entreprises traditionnelles créer de nouveaux écosystèmes qui introduisent les innovations poussées par ces startups agiles.
L’intégration numérique front-to-back
De nombreuses entreprises ont commencé leur parcours de transformation numérique en créant des « garages numériques » dans des entités distinctes de leur entreprise, afin de les utiliser comme front-end numérique de leur activité. Mais cette approche n’a pas permis de récolter les avantages envisagés. Il faut une intégration dans toute l’entreprise pour assurer la partie de la transformation numérique qui concerne l’expérience client.
« Vous pouvez peut-être offrir une expérience client formidable en front-end. Mais si votre entreprise toute entière ne peut pas assurer réellement derrière cette expérience — avec le middle-office et le back-office —, vous n’allez pas réussir. »
Sans l’intégration numérique front-to-back, vous ne serez pas assez agile pour vous adapter à l’évolution des attentes des clients. Et vous n’aurez pas la bonne rentabilité pour le faire. Cette situation a forcé les entreprises existantes à commencer à changer leur structure interne.
Au-delà de la technologie
Appian : Revenons à la transformation numérique. La conversation a tendance à se concentrer sur la technologie qui permet la transformation. La technologie est un élément essentiel de ce processus. Mais qu’en est-il de l’élément humain de l’histoire, des aspects organisationnels, de l’état d’esprit des cadres de direction ? Comment ces éléments permettent-ils de réussir la transformation numérique ?
Lisa Heneghan : Oui, c’est un point intéressant. Car chez KPMG, nous croyons que la transformation numérique n’est pas qu’une question de technologie. Elle implique toute l’entreprise, et pour la réussir, nous mettons les personnes au cœur de ce processus.
Quand je parle de personnes, je me concentre sur deux dimensions. La première, ce sont les clients. C’est très simple, sans clients, vous n’avez pas d’entreprise. Si vous pensez à la transformation numérique, tout ce que vous faites en ce qui la concerne doit être rattaché aux clients. Nous avons déjà abordé l’importance de ce type d’obsession du client — c’est un aspect essentiel de la transformation numérique.
« La seconde dimension personnelle, ce sont les collaborateurs. En effet, lorsque j’observe l’échec de la transformation numérique (et c’est fréquemment le cas), c’est parce qu’on l’a traitée comme une mise en œuvre technologique. »
Le problème des approches purement technologiques
Appian : Quel est le problème de cette approche ?
Lisa Heneghan :
« Vous pouvez posséder les meilleurs systèmes numériques au monde. Mais si vous n’avez pas d’entreprise qui possède également les employés, la capacité, les processus, la culture et l’état d’esprit pour exploiter cette technologie, vous n’en tirerez jamais les avantages. »
La capacité des collaborateurs d’une entreprise à utiliser la technologie numérique et à travailler de manière agile est absolument essentielle à sa réussite. Et je ne parle pas seulement d’agilité technologique. Je parle d’agilité en matière de prise de décisions sur le terrain et à la rapidité aux changements.
L’aspect humain de l’automatisation
Appian : Vous parlez de l’automatisation.
Lisa Heneghan : Elle en est certainement un élément. Ce qui m’amène à la troisième dimension, qui est un peu ironique, je suppose.
« Tout le monde parle de l’automatisation et dit qu’elle videra les effectifs des entreprises. Pourtant, l’automatisation ne pourra jamais créer de valeur que si elle est créée et élaborée grâce à l’expérience humaine. »
Appian : Cela semble contre-intuitif. Qu’entendez-vous par le développement de l’automatisation grâce à l’expérience humaine ?
Lisa Heneghan :Vous avez besoin de personnes pour façonner et mettre en œuvre la solution technologique — qu’il s’agisse de membres de votre propre entreprise ou de partenaires. Les personnes apportent cette dimension humaine à l’automatisation. La transformation numérique ne peut réussir que si vous l’envisagez de cette façon — des personnes, au cœur, vers l’extérieur.
Appian : Je voudrais revenir sur quelque chose que vous avez mentionné. Vous avez parlé de l’automatisation. Et bien sûr, certains esprits cyniques affirment que l’automatisation intelligente va détruire plus d’emplois qu’elle n’en crée. Mais vous semblez dire que l’automatisation ne consiste pas seulement à remplacer les personnes et à améliorer l’efficacité, mais aussi à créer de la valeur.
La progression dans la chaîne de valeur
Lisa Heneghan : Tout à fait. C’est une question de progression dans la chaîne de valeur. Si vous considérez la robotic process automation, elle consiste à automatiser les tâches de bas niveau. Lorsque vous faites en sorte que les humains n’exécutent plus les tâches de bas niveau, où peuvent-ils créer de la valeur ?
« Cela veut dire que les entreprises doivent constamment se concentrer sur la valeur, et sur la manière dont elles peuvent redéfinir ou repenser leur effectif pour créer de la valeur. »
Appian : Mais il existe encore de la peur et de la répugnance. Les critiques voient plus de risques que de promesses dans l’avenir de l’automatisation.
Heneghan : Oui, il y a un problème de confiance. Par exemple, les entreprises et les personnes auront besoin de temps pour faire confiance aux décisions issues de l’automatisation. Les personnes ont donc encore un rôle important à jouer dans ce processus au fil du temps.
« En étudiant les données que nous avons collectées dans le cadre de notre enquête annuelle sur les DSI, j’observe que lorsque les entreprises adoptent l’automatisation, elles augmentent également les effectifs de leur service informatique — même si elles automatisent plus de fonctions informatiques. »
Ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit. En fin de compte, il y aura des réductions d’effectif dans certains domaines. Mais à ce stade, l’automatisation ne vise pas tant à réduire les effectifs qu’à créer une plate-forme d’agilité.
Les balbutiements de l’intelligence artificielle
Appian : En parlant d’automatisation, l’intelligence artificielle et les technologies cognitives font souvent les gros titres en ce moment. Quelles sont les idées fausses les plus répandues chez les chefs d’entreprise au sujet de ces technologies émergentes et comment en tirer parti ?
Lisa Heneghan :
« Lorsque les gens entendent parler de l’intelligence artificielle, ils ont tendance à penser aux films de science-fiction, comme Terminator. Mais il existe deux catégories d’intelligence artificielle : générale et étroite. L’intelligence artificielle générale consiste à prendre des décisions au niveau humain selon une vaste gamme de données. »
Appian : L’intelligence artificielle appartient donc encore au domaine de la science-fiction ?
Lisa Heneghan : Eh bien, elle n’en est encore qu’à ses premiers pas. Ce que nous voyons surtout aujourd’hui, c’est l’application de l’intelligence artificielle stricte — la capacité qu’ont les machines à imiter certains éléments spécifiques des capacités humaines, d’après un ensemble de données très limité.
Je pense qu’il y a une méconnaissance de l’étendue actuelle des capacités de l’intelligence artificielle. L’intelligence artificielle générale pourrait s’avérer être le meilleur ou le pire pour la société. Et personne ne sait vraiment comment cela va se jouer.
Repenser les effectifs traditionnels
Appian : L’une des autres technologies émergentes que vous avez mentionnées est la Robotic Process Automation (RPA). De nombreuses entreprises passent aujourd’hui de l’externalisation du processus d’entreprise au travail numérique. Comment ce changement va-t-il influencer les business operations à l’avenir ?
Lisa Heneghan : Je crois que la RPA force les entreprises à repenser la manière dont elles conçoivent leur effectif.
« J’observe aujourd’hui plus de programmes de transformation des effectifs que j’en ai vus au cours des 20 dernières années. Les entreprises sont obligées à repenser leur création de valeur et la manière de se distinguer de leurs concurrents. »
L’éthique de l’adoption de la technologie
Appian : Avez-vous quelques exemples en tête ?
Lisa Heneghan : On constate que les entreprises commencent à officialiser les rôles autour de l’éthique.
Nous commençons à voir des éthiciens parmi les conseils d’administration des entreprises, car ces dernières cherchent à comprendre comment tirer parti des nouvelles technologies et protéger la réputation de leur marque.
Cela nécessite vraiment des niveaux d’analyse des risques plus larges que ce que font habituellement les entreprises.
Appian : Qu’en est-il de la notion selon laquelle la transformation numérique est une responsabilité informatique ? Selon vos recherches et votre expertise, à qui devrait revenir la responsabilité de la transformation numérique dans l’entreprise ?
Lisa Heneghan : Selon moi, elle relève de la responsabilité du PDG.
« Parce que, intrinsèquement, la transformation numérique ne se limite pas à la transformation fonctionnelle. Et si vous la limitez à un seul silo dans l’entreprise, elle ne créera pas de valeur. »
Les leaders du numérique pensent horizontalement
Appian : Ce qui revient à ce que vous disiez plus tôt.
Lisa Heneghan : Oui, pour être une entreprise numérique, il faut penser horizontalement, car c’est de cette manière que le parcours clients évolue — horizontalement d’un canal à l’autre et dans votre entreprise.
Tout ce que vous faites numériquement a tendance à avoir des répercussions sur l’ensemble de l’entreprise. Nous croyons fermement que la transformation numérique doit impliquer le front-office, le middle-office et le back-office. Autrement dit, la responsabilité du processus doit commencer au sommet de l’entreprise.
Appian : En parlant du sommet de l’entreprise, quelle est la place des DSI ? Quel rôle jouent-ils dans le voyage vers la transformation numérique ?
Un nouveau rôle pour les DSI
Heneghan : Les DSI représentent une partie importante de l’équipe de direction. Mais la question est aussi de savoir qui peut créer de la valeur dans le processus.
« Pour les DSI, il s’agit d’aller au-delà du rôle traditionnel de contrôle et de gestion du domaine informatique et plutôt de penser horizontalement et de manière plus stratégique. »
Je crois que leur vision de la technologie dans l’entreprise à l’échelle de la société peut offrir une valeur considérable – ils ont donc une excellente occasion d’élargir leur influence.
Le fait de relier la rémunération à la transformation numérique fait également partie de l’équation. Une grande partie de mes clients principaux relient la rémunération de leurs Comités de Direction à l’exécution des programmes de transformation numérique. Et c’est ainsi qu’il doit en être.
Appian : Pour conclure notre conversation, je ne vous demanderai pas de prédictions. Parlons plutôt de vos attentes. Quelles sont les tendances numériques que vous surveillez en 2018 et au-delà ?
L’essor des jumeaux numériques
Heneghan : Si vous parlez de technologie, ce sont les tendances évidentes, comme l’apprentissage automatique, l’Internet des objets, les technologies qui se développent rapidement. Mais il y a un autre domaine d’application dans lequel nous observons un changement important, c’est celui du développement des jumeaux numériques (c’est-à-dire les modèles virtuels d’un produit, d’un processus ou d’un service).
Cette tendance est particulièrement importante en ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement. Les perturbations numériques commencent à impacter de nombreux secteurs, qui découvrent peu à peu ce dont ces technologies sont capables. Il y a donc un réel besoin de comprendre comment les tendances numériques vont s’appliquer à votre entreprise.
Appian : Comment décririez-vous ce concept de « jumeau numérique » ? Comment le compareriez-vous par rapport à la manière dont les entreprises fonctionnent aujourd’hui ?
Heneghan : Ce concept est semblable à la création d’un bac à sable permettant de visualiser et de démontrer l’impact de la transformation numérique.
C’est une approche pratique de l’utilisation de certaines des technologies les plus avancées. (Gartner prévoit que d’ici 2021, la moitié des grandes sociétés industrielles utiliseront des jumeaux numériques pour améliorer leurs résultats opérationnels.)
« Je pense aussi que nous allons voir arriver l’informatique quantique plus tôt que prévu. Et je m’attends à ce que certains des acteurs importants dans ce domaine fassent des annonces significatives, peut-être cette année. »
Je pense que certains des éléments qui semblent les plus éloignés pourraient devenir réalité plus vite que vous ne le pensez. Cela peut commencer à remettre en question une partie du raisonnement sur la viabilité de la blockchain et d’autres technologies.
Une partie ou l’ensemble des services décrits ici peut ne pas être admissible pour les clients d’audit KPMG et leurs sociétés affiliées ou entités connexes.
Cet article représente l’opinion du ou des auteurs uniquement, et ne représente pas nécessairement l’opinion ou l’avis professionnel de KPMG LLP.
À propos de cette série
Cette conversation fait partie de notre série d’entretiens autour des pionniers du numérique. Découvrez toutes vos conversations avec les innovateurs et les grands penseurs de la transformation numérique.
Cliquez sur la bannière ci-dessous pour consulter toute la série d’articles.
