Pour le Jeudi rétro de cette semaine, nous partons loin, très loin dans le passé, jusqu'au 17 juin 2012.Pourquoi remonter si loin ? Tout simplement parce que les enseignements de cet article sont encore valables aujourd'hui.
La plupart des analyses de CTP sont inadaptées. Ce que nous considérons comme du bon sens pousse les employés à ignorer les failles dans leurs analyses.
Consultez cet article d'Evan McDonnell pour découvrir les deux erreurs courantes à éviter lors d'une analyse du coût total de possession.
J'espère que cet article vous sera utile !
Un des facteurs décisifs dont il faut tenir compte lors des achats est la détermination du « coût total de possession. » Par exemple, lors de l'achat d'une nouvelle voiture, vous tenez compte non seulement du prix de vente, mais aussi de la consommation de carburant, de la fréquence estimée des pannes, du coût moyen des réparations, et ainsi de suite.
La même approche générale s'applique lorsque vous évaluez les gros investissements technologiques que vous espérez voir devenir le pilier de vos activités pour les 10 ou 15 prochaines années. Cependant, les facteurs à prendre en compte sont très différents lorsqu'il s'agit d'achats technologiques. Il est impératif de bien comprendre ce processus si vous souhaitez bénéficier d'un système adapté à vos besoins, le plus avantageux possible et offrant un coût total de possession réduit tout au long de son cycle de vie.
Pourtant, deux erreurs sont fréquemment commises lors de l'analyse du coût total de possession (CTP). Il est important que chacun en prenne note et tâche de les éviter.
Erreur n° 1 – N'utiliser que des nombres représentant des intrants de coûts essentiels
Choisir une application logicielle parce que ses coûts sont plus faciles à établir et semblent inférieurs sans tenir compte de son adaptabilité peut être un fiasco.
Un modèle de CTP pour un achat logiciel important se termine presque toujours par un tableur Excel comparant des nombres calculés. Dans cette perspective, les acheteurs se concentrent sur des nombres concrets qu'ils peuvent intégrer à leurs modèles. La première erreur qu'ils commettent, c'est de limiter leur champ d'action au coût initial, aux frais de maintenance annuels et aux coûts d'achat prévus des mises à niveau auprès du fournisseur.
Pourquoi ? Parce que de nombreux aspects sont omis !
Pour commencer, dans quelle mesure le progiciel répond-il aux besoins des utilisateurs prévus ? S'il s'agit d'un produit commercial, dans quelle mesure peut-il être adapté pour répondre aux nouvelles exigences ? Un logiciel qui accélère l'exécution des tâches et offre davantage de collaboration et une meilleure visibilité sur la gestion peut avoir un impact considérable sur les résultats d'une entreprise, en générant des profits plusieurs fois supérieurs à son coût.
L'évaluation de la manière dont un logiciel peut rendre une entreprise plus efficace peut s'avérer simple dans certains cas (par ex., nouveau logiciel de gestion de la production qui accroît le rendement journalier de 10 %). Mais il ne s'agit souvent pas d'un exercice impliquant des nombres concrets. Comparez deux progiciels, un qui suit la conception traditionnelle et conserve les informations relatives aux projets dans un service et un autre qui intègre une mise en contexte autour d'événements de processus qui peuvent mettre fin au cloisonnement. À quel point votre entreprise gagnerait-elle en productivité si les temps de décision étaient réduits de moitié (comme ce fut le cas du groupe CME) ? Quelle est la valeur de l'avantage concurrentiel que cela créerait ? Bien qu'il soit difficile de générer des nombres spécifiques, ces avantages doivent être inclus dans une évaluation. Les dirigeants d'entreprise et les chefs du gouvernement cherchant à prendre les devants amènent leurs organisations à penser ainsi.
Erreur n° 2 – Ne pas prévoir les changements imprévus
Ce que j'aime dans les analyses financières réalisées avec Excel, c'est que tout s'aligne parfaitement. Le sentiment d'ordre que l'on ressent à la vue des facteurs affichés et calculés apporte confort et satisfaction. Mais il s'agit souvent d'un faux sentiment de confort. La réalité regorge de perturbations et d'imprévus. Il est difficile de faire rentrer parfaitement ces aspects dans des lignes, des colonnes et des cellules. Les analystes ont donc tendance à les ignorer aux risques et périls de l'entreprise. Plus l'horizon temporel de l'analyse est long, plus cette erreur aura d'impact.
Alors que j'exerçais la profession de consultant en stratégie au début de ma carrière, je me rappelle clairement un collègue me disant qu'il avait entendu parler de ce qu'on appelle le « Web ». Ça, c'est de la perturbation !Tous les modèles financiers que j'avais créés pour un client à l'époque et qui s'étendaient sur plus de cinq ans étaient erronés, car ils ne tenaient pas compte de la croissance explosive d'Internet. Il en est de même pour les analyses financières réalisées au cours des dernières années qui ne tiennent pas compte de la croissance explosive de la communication mobile et des réseaux sociaux.
Comment incorporer les imprévus dans votre modèle de CTP ? L'histoire nous apprend que des événements perturberont vos activités. Vous assumerez les coûts d'adaptation de votre logiciel ou supporterez les coûts organisationnels liés au fait de ne pas disposer d'un logiciel adapté à vos besoins. (Il n'y a rien de pire qu'une entreprise qui trouve que son logiciel n'est pas flexible. Les processus manuels sont exclus de l'application, ce qui a un impact négatif sur chaque type de mesures.) Vous devez reconnaître que votre logiciel devra être adapté pour répondre à ces nouvelles conditions. Plus votre horizon de planification sera long, plus vous devrez vous adapter.
Posez-vous les questions suivantes : ce logiciel peut-il être adapté ? Par qui ? Et à quel prix ? Renseignez-vous pour obtenir des exemples de coûts pour les changements qui semblent faciles, ainsi que ceux impliquant des changements logiques fondamentaux.
La bonne méthode pour créer un modèle CTP
Voici à quoi ressemble un modèle CTP qui évite ces erreurs et tient compte de tous les coûts et avantages :
Coûts de démarrage de l'application :
- Frais de licence logicielle – veillez à estimer tous les frais supplémentaires si la licence n'est pas basée sur un modèle dépendant du nombre d'utilisateurs
- Coûts liés au serveur et à l'infrastructure – nécessaires uniquement si l'application n'est pas dans le Cloud
- Personnalisation nécessaire pour répondre aux besoins initiaux – facile à mesurer dans le cadre d'un processus d'évaluation (mais vous devez tenir compte du raccourcissement du cycle de vie des applications si les personnalisations évitent les mises à niveau du produit de base)
- Services professionnels d'installation – pour faire en sorte que le logiciel fonctionne dans votre environnement
- Coût de formation des utilisateurs – peut être élevé si la logique de l'application ne correspond pas à la logique de travail de votre entreprise
- Coûts d'autorisation des utilisateurs si l'accès nécessite autre chose qu'un navigateur Web standard (par ex., un client léger sur le bureau)
Frais de soutien continus de l'application :
- Frais de maintenance annuels du logiciel payables au fournisseur
- Coûts internes de soutien de l'application
- Coûts prévus des mises à niveau complètes auprès du fournisseur afin d'obtenir des fonctions améliorées (en général, tous les 2-3 ans)
Coûts d'adaptation du logiciel pour tenir compte des changements :
- Qui peut adapter l'application ? Vous (le client), des développeurs tiers ou uniquement le fournisseur du logiciel ?
- Fréquence prévue des changements mineurs (par ex. d'un workflow) et majeurs (modification de la logique fondamentale)
- Coût prévu par changement (veillez à demander aux fournisseurs les ordres de grandeur approximatifs d'une série de changements)
Avantages pour l'entreprise :
- Amélioration de la productivité des utilisateurs directs (par ex. : 20 % de transactions en plus traitées par jour)
- Meilleure compréhension de la gestion grâce à des rapports facilement adaptables
- Applications mobiles intégrées pour permettre la participation aux processus depuis n'importe quel appareil mobile
- Amélioration de la communication et de la prise de décision entre les services (s'applique uniquement si l'application intègre une collaboration sociale autour de flux d'événements de processus)
- Accélération de l'information et de la prise de décision entre les services
- Amélioration du contrôle de gestion
Un autre facteur pose problème lors du calcul du CTP, mais les responsables expérimentés trouvent un moyen d'en tenir compte dans le processus. Il s'agit de la trajectoire suivie par le fournisseur de l'application logicielle. Si votre cycle de planification exige que vous envisagiez cet achat comme un investissement sur 10-15 ans, une partie de votre achat est un pari sur l'innovation et l'expansion continues de l'application de base. Vous devez trouver un moyen d'en tenir compte dans votre analyse.
Les mauvais investissements informatiques font souvent les gros titres de la presse d'affaires. Le gouvernement fédéral des États-Unis en a réalisé plusieurs qui ont récemment été très médiatisés. En général, de nombreux facteurs sont à l'origine de l'échec des projets de grande envergure et de longue durée. Les graines de l'échec sont souvent semées très tôt. Une analyse du CTP complète et correcte peut permettre d'éviter les causes premières de ces échecs.
Evan McDonnell
Vice-président, Solutions
