Disrupción digital: parece otra expresión de moda, hasta que sucede (parte 2)

Roland Alston, Product Marketing Manager
April 11, 2019

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_36380" style="width: 250px"><a href="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/michael-wade.jpg"><img alt="" class="size-full wp-image-36380" height="274" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/michael-wade.jpg" width="250"/></a><figcaption>Mike Wade, profesor de innovación y estrategia en IMD, Lausana, Suiza</figcaption></figure>

<span dir="ltr">(<em>Esta es la última sección de una serie de dos partes con Mike Wade <a href="https://twitter.com/mwade100?lang=en">@mwade100</a>, autor de  </em></span><a href="https://www.amazon.com/Digital-Vortex-Leaders-Disruptive-Competitors-ebook/dp/B01I0H39ES/ref=pd_sbs_0_1/146-3787618-9525057?_encoding=UTF8&amp;pd_rd_i=B01I0H39ES&amp;pd_rd_r=e6e6e5cc-5186-11e9-82fb-67a76e1e863e&amp;pd_rd_w=Uhs7H&amp;pd_rd_wg=oZGhq&amp;pf_rd_p=588939de-d3f8-42f1-a3d8-d556eae5797d&amp;pf_rd_r=0XCAJSS18BJG347PHVA5&amp;psc=1&amp;refRID=0XCAJSS18BJG347PHVA5">Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game</a> y <a href="https://www.amazon.com/Orchestrating-Transformation-Performance-Connected-Approach-ebook/dp/B07NZ6M43Z/ref=pd_cp_351_1?pd_rd_w=qUCSM&amp;pf_rd_p=ef4dc990-a9ca-4945-ae0b-f8d549198ed6&amp;pf_rd_r=32Q51PXDK8TWRNW344H0&amp;pd_rd_r=83a56567-517c-11e9-96e1-e756ded22bd2&amp;pd_rd_wg=wT9X5&amp;pd_rd_i=B07NZ6M43Z&amp;psc=1&amp;refRID=32Q51PXDK8TWRNW344H0">Orchestrating Transformation.</a> <span dir="ltr"><em>Lea la primera parte <a href="https://www.appian.com/blog-es/2019/04/04/digital-disruption-sounds-like-just-another-buzzword-until-it-happens-to-your-company-part-1/">aquí</a></em>).</span>

En este episodio, <span dir="ltr">Wade revela qué necesitan las empresas de éxito para volverse aún más exitosas. Todo empieza por desarrollar la agilidad necesaria para anticipar las amenazas, intuir las oportunidades y aprovechar la disrupción antes que sus rivales.</span>

Internet está lleno de historias sobre cómo la disrupción digital está destronando a las empresas actuales y remodelando los mercados más rápido de lo que nadie había imaginado. La disrupción es implacable. Tanto que <strong>los directivos creen que, para 2020, aproximadamente el 40 % de las empresas actuales en 12 sectores serán desplazadas por la disrupción digital</strong>.

O eso dice un estudio reciente del Centro Global para la Transformación Digital de los Negocios (DBT). Pero el caso es que, aunque los ejecutivos sénior temen la amenaza existencial de la disrupción digital, para el 45 % de las empresas encuestadas por el DBT esto no era una prioridad a nivel de la junta.

«Los ejecutivos se mostraban indiferentes incluso en sectores vulnerables como la hostelería y turismo y las telecomunicaciones, que llevan más de una década siendo sacudidos por la disrupción», afirma Mike Wade, director del DBT y profesor de innovación y estrategia de IMD, una escuela de negocios independiente de Lausana (Suiza). Otras grandes conclusiones del estudio de DBT:

<ul>

<li>El 43 % de las empresas no ha reconocido el riesgo de la disrupción digital ni se ha preparado para ella.</li>

<li>Casi un tercio está adoptando un enfoque de esperar y observar.</li>

<li>La velocidad de la disrupción digital implica que menos de un tercio de las empresas tendrá éxito con un enfoque de «seguidor rápido».</li>

<li>Solo un 25 % está adoptando un enfoque proactivo para enfrentarse a la disrupción digital.</li>

</ul>

<h2>Cuidado con el Vórtice Digital</h2>

«Piense en el impacto de la disrupción digital como en un vórtice», dice Wade. «Un vórtice ejerce una fuerza rotacional que atrae todo lo que le rodea a su centro».

<blockquote>«El vórtice digital es el movimiento inevitable de los sectores hacia un "centro digital" en el que los modelos de negocio, las ofertas y las cadenas de valor se digitalizan todo lo posible».</blockquote>

«A medida que los sectores se mueven hacia el centro del vórtice digital», dice Wade, «las cosas que limitan la ventaja competitiva (como los procesos manuales basados en papel) se digitalizan para ofrecer valor al cliente de maneras nuevas, crear nuevos modelos de negocio disruptivos y dar lugar a un crecimiento explosivo».

Pero la gran pregunta es: ¿su empresa está preparada para enfrentarse a la amenaza existencial de la disrupción digital? Si no, probablemente sea un buen momento para hacer algo al respecto.

En esta entrevista de Digital Masters, Wade nos explica cómo desarrollar la agilidad necesaria para anticipar las amenazas, intuir las oportunidades y aprovechar la disrupción antes que sus rivales. También nos avisa de que es urgente poner a prueba las creencias que han funcionado en el pasado y repensar las maneras tradicionales de ofrecer valor a los clientes.

Esperamos que disfrute de la conversación.

<strong>Appian:</strong> Para retomar sus ideas sobre el impacto de la IA en la fuerza de trabajo, hay un gran debate en curso sobre si la revolución digital creará más puestos de trabajo netos que los que reemplazará.¿Cuál es su opinión acerca de ello?

<strong>Wade:</strong> Sí, ese es un debate interesante. Creo que los optimistas tienen buenos argumentos. Si miramos 100 años atrás, al momento en que dos tercios de los trabajos globales pertenecían al sector agrario, y nos dijeran que en 100 años solo el 6 % de los puestos de trabajo estarían en la agricultura, pensaríamos que habría un desempleo masivo.Pero eso no fue lo que ocurrió.

<blockquote>Reemplazamos los trabajos perdidos en el sector agrario con otros que se basaban en el conocimiento, así que hay razones para creer que siempre conseguiremos reemplazar los puestos de trabajo con algo nuevo.</blockquote>

https://twitter.com/dbt_center/status/1105203285043097603

<h2>Las Máquinas No Pueden Gestionar Emociones, Pero...</h2>

<strong>Appian:</strong> Pero ¿eso va a cambiar con la IA y el aprendizaje automático?<strong>Wade:</strong> Podríamos decir que no hay razones para creer que lo que ha pasado siempre va a cambiar ahora.Pero de hecho, creo que va a ser diferente. Hay tres categorías generales de actividades humanas. La primera categoría es el trabajo físico, y esa batalla está perdida. En general, no podemos hacer trabajos físicos de manera tan predecible como las máquinas. No tenemos la resistencia, la fuerza y la precisión de las máquinas. Hemos reemplazado muchos de esos trabajos con trabajos cognitivos, porque éramos más inteligentes que las máquinas. Pero a medida que las máquinas se hacen mejores en trabajos cognitivos, también vamos a perder esos trabajos.

<strong>Appian:</strong> ¿Y qué más hay?

<strong>Wade:</strong> Creo que lo que nos queda son nuestras emociones, nuestra capacidad para empatizar y el tipo de conciencia que nosotros tenemos y las máquinas no. Y hay dos cosas que me preocupan. En primer lugar, no hay muchos trabajos que requieran creatividad e inteligencia emocional. Hay algunos, pero no los suficientes para reemplazar los puestos de trabajo perdidos debido a la disrupción del trabajo cognitivo.

Y en segundo lugar, no estoy totalmente convencido de que las máquinas no puedan aprender a gestionar emociones. No veo que sea una barrera capaz de detenerlas, especialmente con la rápida evolución de las máquinas inteligentes. Así que creo que estoy de acuerdo con los pesimistas, pero quizá solo sea porque no puedo imaginar de dónde saldrán todos los trabajos nuevos.

<h2>Clientes: «Amazon Puede Hacerlo, ¿Por Qué Tú No?»</h2>

<strong>Appian:</strong> Siguiendo con sus observaciones sobre el lado humano de la disrupción, vamos a hablar sobre cómo afectará a los consumidores. ¿Cómo cree que afectará la disrupción digital a su comportamiento y sus expectativas?

<strong>Wade:</strong> Bueno, creo que las expectativas de los clientes van en aumento, ya sea debido a la disrupción digital o no. Si miramos a empresas como Google, Facebook, Amazon y Uber, se han tomado un gran interés por mejorar la experiencia del cliente y centrarse en él. Y creo que eso ha puesto el listón para todos los demás. El nivel de servicio [creciente] le ha impactado, sea cual sea su sector. Porque ahora los clientes están diciendo: «Eh, Amazon puede hacer esto, ¿por qué tú no?»

https://twitter.com/IMD_Bschool/status/1102213543485718529

<h2>Cómo Pueden Defenderse las Empresas Tradicionales</h2>

<strong>Appian:</strong> Pero muchas de esas grandes empresas tecnológicas están facilitando un gran servicio a costa de tener pérdidas.

<strong>Wade:</strong> Esto es cierto, pero sigue implicando mejor servicio para los consumidores. Amazon es un buen ejemplo de ello.

<strong>Appian:</strong> Antes de terminar con la entrevista, me gustaría preguntarle sobre una estadística interesante que he visto en su sitio web. Decía que los lideres digitales van a reemplazar al 40 % de las empresas actuales en los próximos cinco años. ¿Qué pueden hacer las empresas tradicionales para triunfar ante este tipo de disrupción?

<strong>Wade:</strong> Sí, el tiempo medio que una empresa pasa en el S&amp;P 500 ha bajado de los 60 años a menos de 20 años. Así que hay muchos cambios y disrupción entre las grandes empresas tradicionales. Hemos invertido mucho tiempo en pensar en ello, en recopilar datos y en hacer análisis sobre cómo las empresas tradicionales pueden responder a la disrupción.

En la disrupción, el disruptor no tiene por qué salir ganando, y de hecho, las compañías tradicionales tienen grandes ventajas. Tienen marcas fuertes, buenos trabajadores, relaciones establecidas con los clientes, socios, proveedores, acceso a capital. Normalmente tienen estas cosas y otras a las que los disruptores no pueden acceder.

<strong>Appian:</strong> Entonces, ¿qué es lo que tienen que hacer?

<strong>Wade:</strong> Tienen que ser más ágiles. La agilidad es algo en lo que nos centramos mucho (en DBT). La necesidad de ser ágil se ha incrementado significativamente y se incrementará aún más con el tiempo para las empresas tradicionales. Y es un área en la que tienen dificultades.

<strong>Appian:</strong> Cuando habla de agilidad, ¿cómo la definiría para los ejecutivos no técnicos?

<h2>La Hipervigilancia, Esencial para Vencer a la Disrupción</h2>

<strong>Wade:</strong> Definimos la agilidad no como una única cosa, sino como tres. La primera es algo que llamamos hipervigilancia, no solo de su entorno inmediato sino de las oportunidades y amenazas emergentes. Eso incluye a los competidores de sectores adyacentes que puedan introducirse en su mercado. También está la hipervigilancia interna, entender lo que sus empleados piensan y dicen.

Pero ser consciente no es suficiente, también tiene que actuar. Por tanto, la segunda parte de la agilidad es la toma de decisiones informada. Se trata de desarrollar las decisiones con la información que ha recopilado mediante la hipervigilancia. Esto procede de colaborar y compartir información en toda la empresa. Pero, una vez más, no es suficiente. Tomar decisiones es bueno, pero muchas empresas toman decisiones y no ocurre nada.

https://twitter.com/IMD_Bschool/status/1097448649242656768

<h2>El mayor reto: equilibrar las fuentes de ingresos</h2>

<strong>Appian:</strong> Entonces, ¿cuál es la tercera pieza del puzzle?

<strong>Wade:</strong> La ejecución rápida. Se trata de actuar rápidamente sobre las decisiones. Hacer pruebas y aprender, encontrar recursos y destinarlos rápidamente al lugar adecuado. Y cuanto más haga esto, más alimentará la hipervigilancia.Esta pieza, la agilidad, es muy importante para que las empresas sean capaces de responder a la disrupción.

Y mi último comentario es que hay un equilibrio realmente delicado que las empresas tradicionales necesitan alcanzar, entre gestionar el negocio central (incluso si está en declive) y mejorarlo impulsando la eficiencia y la productividad, y al mismo tiempo observar nuevos modelos de negocio y oportunidades y ser más disruptivas.

<strong>Appian:</strong> Pero ¿cómo se pueden equilibrar ambas cosas?

<strong>Wade:</strong> Puede ser complicado. Los nuevos disruptores no se enfrentan a los mismos retos, porque normalmente no tienen un negocio heredado del que preocuparse, pero las compañías tradicionales sí. Así que equilibrar las fuentes de ingresos y beneficios de hoy con las que producirán dinero mañana es probablemente su mayor reto.

<strong>Appian:</strong> Antes de terminar, ¿cuáles son sus expectativas para 2019 y más allá? ¿Qué tendencias ha detectado en las que deban centrarse los líderes empresariales?

<strong>Wade:</strong> Si observa las tecnologías subyacentes, creo que algunas se han llevado demasiada atención y otras demasiado poca, en términos de su potencial disruptivo. Por ejemplo, la cadena de bloques me parece superinteresante pero creo que se ha llevado demasiada atención. El potencial disruptivo real de la cadena de bloques para la mayoría de las empresas es extremadamente bajo. Es interesante, pero no creo que sea fundamentalmente disruptiva.

https://youtu.be/eyvC0_gbHIY

<h2>Prepárese para la Corrección del Mercado Tecnológico</h2>

<strong>Appian:</strong> ¿Y qué pasa con la IA?

<strong>Wade:</strong> La IA, por otro lado, va a ser totalmente disruptora para la manera en que funcionan las empresas y los sectores. Si fuera una empresa u organización tratando de decidir su enfoque, definitivamente me centraría en la IA. Vemos esto con empresas como Google, que solían ser «móviles primero». Pero ya no hablan de eso. Ahora Google es «inteligencia artificial primero».

Así que creo que la IA, el aprendizaje automático y el aprendizaje profundo son probablemente la tendencia tecnológica más disruptiva del momento. Pero la macroeconomía también está cambiando, y eso podría tener un gran impacto, así que debemos recordar que no solo se trata de disrupción digital. También hay otras tendencias que podrían ser disruptoras para el negocio y el sector.

<strong>Appian:</strong> ¿Alguna conclusión final?

<strong>Wade:</strong> Mi conclusión final es que el mercado tecnológico está preparado para una corrección. No creo que sea realista pensar que va a seguir expandiéndose como hasta ahora, y creo que esta corrección va a impactar en la economía en general. Y hasta aquí puedo leer.