Cómo liderar cuando el futuro es incierto (parte 1)

Roland Alston, Product Marketing Manager
April 19, 2019

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_36781" style="width: 224px"><a href="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters.png"><img alt="" class="wp-image-36781" height="304" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2019/04/Lisa-Lai_Digital-Masters-221x300.png" width="224"/></a><figcaption>Lisa Lai, asesora empresarial, escritora y ex-ejecutiva de una empresa de Fortune 500</figcaption></figure>

<em>(Esta es la primera entrega de nuestra serie de dos partes sobre liderazgo, con Lisa Lai (<a href="https://twitter.com/soul4breakfast?lang=en">@Soul4Breakfast</a>), asesora empresarial, consultora, escritora, conferenciante y ex-ejecutiva de una empresa de Fortune 500. En la actualidad, Lai trabaja en estrategia e innovación con líderes empresariales globales y enseña desarrollo de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard). </em>

En la volátil era de la transformación digital, a menudo nos imaginamos a nosotros mismos al mando en una empresa que se encuentra en situaciones de ambigüedad estratégica, en las que no está claro a dónde vamos ni cómo vamos a llegar ahí. Las condiciones del mercado son más volátiles que nunca y los consumidores tienen más elecciones de las que nunca nadie había imaginado.

Pero la incómoda verdad es que incluso si su empresa tiene un imperativo estratégico claro, es posible que su unidad de negocio, su agencia o su equipo carezcan de ella.

O eso dice la experta en liderazgo y ex líder empresarial de Fortune 500 Lisa Lai.

«Trabajo en estrategia y ejecución con líderes de todo el mundo», dice Lai, «y cada vez que saco el tema de la incertidumbre estratégica se retuercen nerviosamente en sus sillas».

<blockquote>«Moverse en una situación de incertidumbre puede parecer como intentar avanzar a través del fango. Puede hacer que los líderes eviten invertir y pospongan las decisiones. Pero a menudo las empresas triunfan o fracasan en función de la capacidad de sus líderes para avanzar cuando el camino se desdibuja.</blockquote>

Hay buenas razones para afirmar que los mejores líderes son los que tienen éxito incluso cuando el futuro no está claro. En esta entrevista para Digital Masters, Lai nos cuenta de manera directa y pragmática cómo crear más valor para los clientes, accionistas y empleados incluso en las situaciones más volátiles.

Esperamos que disfrute de la conversación.

<strong>Appian:</strong> He leído su <a href="https://hbr.org/2019/01/managing-when-the-future-is-unclear">excelente artículo en Harvard Business Review</a> sobre cómo liderar cuando el futuro no está claro. ¿Qué le motivó a escribirlo?

<strong>Lai: </strong>De todos los temas que trato con mis clientes, creo que la incertidumbre estratégica es el que más preocupa a la mayoría de ellos.

E incluso cuando los líderes creen que tienen certezas, les provoco con unas cuantas preguntas incómodas que les ayudan a darse cuenta de que las cosas no son tan seguras como pensaban.

<blockquote>El problema es que la incertidumbre tiene un efecto dominó que puede resultar paralizante para una empresa.</blockquote>

<h2>La Transformación Digital es la Esencia de la Incertidumbre</h2>

<strong>Appian:</strong> Esta es la era de la transformación digital y los cambios están ocurriendo a una velocidad increíble. Cuéntenos cómo afecta esto al entorno de incertidumbre al que se enfrentan los líderes empresariales.

<strong>Lai:</strong> La transformación digital forma parte de la esencia de la incertidumbre para la mayoría de las empresas. Creo que muchos líderes tienen miedo al efecto que tendrá la transformación digital en sus empresas. Y creo que mucho de ello tiene que ver con el hecho de que la tecnología está evolucionando con mucha rapidez. Muchos líderes tienen miedo de equivocarse al escoger o de apostar por el caballo equivocado, o de hacer una inversión significativa y no obtener un buen retorno en términos de valor para la empresa.

Y si combina esto con las expectativas increíblemente altas de los consumidores en torno a las funcionalidades digitales, muchas empresas han tardado en adaptarse.

<blockquote>Así que esta manera de pensar sobre las tendencias digitales de la vieja escuela está causando gran parte del miedo, la incertidumbre y la duda en las empresas.</blockquote>

<strong>Appian:</strong> Entonces, ¿cuál es la clave para superar toda esta ambigüedad? ¿Cuál es el secreto para sobrevivir y prosperar en un entorno así?

<strong>Lai: </strong>Las empresas que tendrán éxito a largo plazo serán las que tengan a personas dedicadas a estar en la vanguardia de la transformación digital. Creo que muchas empresas han adquirido a otras o se han fusionado y ahora tienen una especie de plato de espaguetis de preferencias tecnológicas que es realmente complicado de desenredar.

Así que para algunas de estas empresas, especialmente para las de Fortune 100 que han ido agrupando a muchas compañías diferentes a lo largo del tiempo, alinearse para seguir avanzando puede ser casi una debilidad.

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/1083084190806097921

<h2>No Deje que la Incertidumbre Global Paralice el Progreso</h2>

<strong>Appian:</strong> ¿Podría explicar un poco más su comentario sobre el alineamiento empresarial? ¿Cuál es la principal conclusión para los directivos que lean este artículo?<strong>Lai:</strong>

<blockquote>Creo que la principal conclusión es que, como líderes sénior, los directivos tienen la responsabilidad de mostrar confianza en el futuro de la empresa e impulsar el avance, incluso cuando hay incertidumbre.</blockquote>

Pero, en concreto, hay dos cosas que espero que los directivos se lleven de esta conversación. La primera es que, aunque enfrentarse a la incertidumbre sea difícil para un directivo, lo es todavía más para el resto del equipo de liderazgo.

<strong>Appian:</strong> ¿Por qué?

<strong>Lai: </strong> Porque los mandos intermedios pueden quedarse paralizados a la espera de orientación por parte de los líderes de la empresa. Como directivo, tiene que entender la importancia de tomar acciones prácticas y ayudar a su empresa a identificar qué se puede hacer a pesar de la incertidumbre.

<blockquote>En otras palabras, tenemos que saber qué apuestas hacer y cómo impulsar el progreso incluso cuando el destino final no está claro. No puede dejar que la incertidumbre global paralice el progreso de la empresa. Tiene que darle una dirección.</blockquote>

<strong>Appian:</strong> ¿Y cuál es la otra conclusión para los directivos?

<strong>Lai:</strong> La segunda pieza del puzzle tiene que ver con la estabilidad emocional. Muy pocos de nosotros estamos en nuestro mejor momento cuando nos enfrentamos a la ambigüedad. Cuando se es un directivo, comprometerse con la estabilidad emocional y mostrar valor y confianza incluso cuando no se está seguro es fundamental para mantener las cosas en marcha en toda la empresa.

<strong>Appian: </strong> Entonces, los directivos deberían someter a sus subordinados directos a las mismas expectativas.

https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/821742009077465088

<h2>La inteligencia Emocional Distingue a los Mejores del Resto</h2>

<strong>Lai:</strong> Sí, porque todo el mundo sigue a los líderes de la empresa. Así que si el directivo no está estable emocionalmente, si no está centrado en avanzar, va a impactar negativamente a toda la empresa.

<strong>Appian:</strong> Cuando habla de estabilidad emocional en los directivos, suena como un argumento cualitativo. Pero tradicionalmente los negocios tienden a poner más valor en los factores cuantitativos, que se pueden medir fácilmente. ¿Está diciendo que los factores cualitativos, como la estabilidad emocional de los directivos, son tan importantes como las habilidades técnicas de liderazgo?

<strong>Lai:</strong> Esta es una conversación que tenemos a menudo, especialmente en Harvard. Hablamos mucho del equilibrio entre habilidades técnicas y personales, y qué es lo que realmente importa.

<blockquote>Daniel Goleman es escritor y experto en inteligencia emocional, y sostiene que el 90 % de la diferencia entre un buen ejecutivo y un gran ejecutivo es la inteligencia emocional.</blockquote>

Y no es porque la inteligencia emocional le convierta en una persona agradable, o en alguien con quien la gente quiere trabajar. Lo importante es: ¿puedo contar una historia convincente? ¿Puedo conectar de verdad con las personas a las que estoy pidiendo que trabajen más que nunca? ¿Puedo alinearme con mis compañeros y moverme con más agilidad porque tengo relaciones de confianza?

<strong>Appian: </strong>Entonces, ¿la inteligencia emocional es lo que distingue a los mejores líderes del resto?

<strong>Lai:</strong> Muchos líderes de opinión han realizado estudios que confirman con datos objetivos que cuanto mayor sea su inteligencia emocional, mayor será su capacidad de liderar y más resultados efectivos conseguirá. No puede basarse solo en la inteligencia emocional.

<blockquote>Pero si ya cuenta con un buen CI, la inteligencia emocional es el gran diferenciador entre buenos líderes y grandes líderes. Y eso nunca es tan importante como cuando nos enfrentamos a la incertidumbre estratégica.</blockquote>

Así que en mi opinión, este aspecto cualitativo, esta habilidad personal, es realmente importante. Está directamente relacionada con obtener mejores resultados, gracias a la capacidad de conectar bien y trabajar con otras personas.

<strong>Appian:</strong> Parece que es una gran aficionada a liderar con inteligencia emocional.

<strong>Lai:</strong> Como le dije, hablamos de este tema constantemente.

<strong>Appian: </strong>Hemos hablado del rápido ritmo de los cambios tecnológicos en las organizaciones, y también de la inteligencia emocional en los directivos y de por qué es tan importante. Vamos a cambiar de tercio y tratar otro tema importante para el liderazgo: la estrategia. Ha escrito que elaborar una estrategia adecuada en la cima de la empresa es importante, pero alinear la estrategia en toda la empresa es otro tema. ¿Qué quería decir con ello?

<h2>Finalizar la Estrategia es un Zigzag, no un Proceso Descendente</h2>

<strong>Lai: </strong>Creo que como líderes, a menudo subestimamos la cantidad de ruido a la que nuestra gente se enfrenta cada día. Por eso, creemos que si compartimos las prioridades estratégicas en alguna reunión general, o correo electrónico, o presentación de PowerPoint, todo el mundo estará de acuerdo.

<blockquote>Lo cierto es que, en mi opinión, la estrategia es una conversación. Es un diálogo en el que usted comparte indicaciones y orientación y escucha las reacciones.</blockquote>

Finalizar la estrategia no es un proceso descendente, sino más bien un zigzag a lo largo de la empresa. Hay una necesidad increíble de revisitarla a menudo, repetir y reforzar cuando hay que hacer un cambio en base a información nueva, de manera que pueda mantener el alineamiento. Y creo que muchos líderes simplemente no hacen este esfuerzo. No es que no les importe, es que sencillamente no es parte de sus procesos.

<strong>Appian: </strong>¿Qué es lo que estos líderes hacen en su lugar, y qué deberían hacer de otra manera?

<strong>Lai </strong>La teoría es «vamos a alinear a los directivos según nos sentamos a la mesa». Asumimos que todo el mundo está de acuerdo con la estrategia, tanto si realmente lo están como si simplemente han decidido cumplir con ella.

<blockquote>Y después asumimos que todos los líderes están volviendo a sus departamentos y haciendo lo correcto para dar vida a la estrategia con claridad, implicando al resto del equipo. Y francamente, muchas veces esto no ocurre.</blockquote>

Cuando hay ambigüedad sobre la estrategia empresarial, lo importante es tener un diálogo iterativo y en zigzag y no simplemente de arriba a abajo.

<em>(Visítenos la semana que viene para escuchar el episodio final de nuestra serie de dos partes sobre liderazgo y descubra cómo saber si su empresa no está alineada estratégicamente y qué hacer para solucionarlo).</em>