La Guía de la Transformación Digital para Empresas en Todas Las Etapas

Roland Alston, Product Marketing Manager
March 26, 2018

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_32591" style="width: 256px"><img alt="David Rogers, director de los programas de liderazgo empresarial digital y estrategia de negocio digital en la Escuela de Negocios de Columbia." class="wp-image-32591 size-full" height="171" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2018/03/20130112_DAVID_ROGERS_06_007-1024x683.jpg" width="256"/><figcaption>Director de los Programas de Liderazgo Empresarial Digital y Estrategia de Negocio Digital en la Escuela de Negocios de Columbia</figcaption></figure>

David Rogers es profesor en la Escuela de Negocios de Columbia, donde ocupa el puesto de director de los programas de Liderazgo Empresarial Digital y Estrategia de Negocio Digital. Roger es un líder de opinión reconocido a nivel mundial, conocido por su trabajo pionero en <a href="https://www.appian.com/digital-transformation/">transformación digital</a>.

Ha escrito cuatro libros, incluyendo «<a href="https://www.amazon.com/dp/B004G5Z776/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&amp;btkr=1" rel="noopener" target="_blank">The Network Is Your Customer</a>» y su nueva obra, «<a href="https://www.davidrogers.biz/digital%E2%80%90transformation%E2%80%90playbook/" rel="noopener" target="_blank">The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age»</a>.

Rogers ha aparecido en la CNN, ABC News, CNBC, Marketplace y Channel News Asia, así como en Financial Times, The Wall Street Journal, Forbes y The Economist.

Ha ejercido como consultor global de empresas en los sectores de las finanzas, las telecomunicaciones, el retail, el automóvil, la hostelería, la industria farmacéutica, la tecnología, los medios de comunicación y los productos de lujo. Ha sido un ponente destacado en congresos de todo el mundo sobre transformación digital, big data y el impacto de las tecnologías emergentes en las empresas.

Muchas empresas están desconcertadas ante el reto de la transformación digital.

Pero en esta entrevista de Innovadores Digitales, Rogers nos ofrece un marco de trabajo práctico de 5 pasos para aprovechar los cambios que están en el centro de la revolución digital. También nos muestra cómo la transformación digital es posible para empresas en cualquier fase.

Lea toda la entrevista a continuación.

<strong>Appian:</strong> Todo el mundo está hablando de la transformación digital, pero no hay muchas empresas que lo estén haciendo bien. Su último libro, «The Digital Transformation Playbook», ofrece una hoja de ruta que todos los directivos pueden emplear para repensar su negocio en la era digital. ¿Puede resumir las principales conclusiones del libro para nuestros lectores?

<strong>Rogers:</strong> Claro. Escribí el libro porque vi que la transformación digital era un reto generalizado. He visto empresas de todos los tamaños y sectores que están tratando de averiguar cómo responder al ritmo de los cambios impulsados por la tecnología digital.

<h2>Cómo Replantear Su Negocio para la Era Digital</h2>

<strong>Appian:</strong> Entonces, ¿la transformación digital es más que una palabra de moda?

<strong>Rogers:</strong>

<blockquote>«Puede parecer una palabra de moda. Se ha convertido en el tema de cada conferencia y de cada conversación sobre negocios, pero rara vez se intenta definirla. Para mí, la transformación digital es una pregunta. Y esa pregunta es: "¿Qué puede hacer una empresa que comenzó antes de la era digital para adaptarse y evolucionar, para seguir creciendo en un ambiente radicalmente diferente como es nuestra economía digital?"».</blockquote>

<strong>Appian:</strong> Parece que está hablando de empresas tradicionales. Pero hay una tendencia a pensar en la transformación digital en el contexto de las empresas tecnológicas y las startups digitales.

<strong>Rogers:</strong> Y mi punto de vista es que la transformación digital es un reto diferente a cómo empezar un gran negocio digital hoy en día. No se trata de crear una gran startup. Se trata de adaptar una empresa que creció en circunstancias totalmente diferentes, que estableció sus canales de distribución, sus socios, su base de clientes, sus funcionalidades y su estructura organizacional en un entorno predigital. ¿Cómo cambias una empresa como esa para competir en la economía digital?

https://youtu.be/CPZvupB2W2A

<strong>Appian:</strong> ¿Cuál es el mayor reto para las empresas tradicionales que quieren seguir siendo relevantes en la era de la transformación digital?

<strong>Rogers:</strong>

<blockquote>«Las empresas tradicionales tienen ciertas ventajas: tienen recursos, talento, clientes y una marca. Pero también tienen ciertas barreras.  Por ejemplo, tienen que sobreponerse a la inercia. Tienen que mover muchas más cosas a nivel organizativo para aprovechar las oportunidades digitales. Pero creo que el mayor reto es que puede que no vean lo que no saben».</blockquote>

<h2>Las Reglas del Juego Han Cambiado</h2>

<strong>Appian:</strong> ¿Y cuáles son algunos ejemplos de esos puntos ciegos?

<strong>Rogers:</strong> Puede que estas empresas estén asumiendo restricciones de modelo de negocio que acaban de desaparecer. Puede que no reconozcan que el libro de reglas estratégicas con el que estaban jugando ha cambiado.

<strong>Appian:</strong> ¿Puede hablarnos del aspecto existencial de la transformación digital ante la creciente omnipresencia de la disrupción digital?

<strong>Rogers:</strong> Sí, estamos viendo el surgimiento de nuevos modelos de negocio y la descomposición de los modelos tradicionales de competencia. Antes, su existencia como empresa estaba vinculada a un sector concreto. Y si tenía ciertas ventajas competitivas estructurales, podía mantener un margen de beneficios predecible, a pesar de una mala gestión (se ríe). Simplemente, tenía una ventaja competitiva duradera.

Lo que está pasando ahora es que, como hay tantos cambios y el ritmo de cambio se está acelerando tanto, incluso las ventajas competitivas más duraderas pueden desvanecerse con gran rapidez. Detectamos esto muy pronto en las empresas de medios de comunicación, como el sector de los periódicos, donde la ventaja competitiva eran las barreras de entrada como los costes de distribución.

<blockquote>«En la era digital, este tipo de barreras competitivas pueden desaparecer de la noche a la mañana. Así que las empresas no pueden limitarse a redoblar sus modelos de negocio ganadores originales. Debe estar preparado para funcionar con más incertidumbre y con múltiples horizontes temporales. Desarrollar nuevas estrategias para dirigir su negocio hoy, para hacerlo crecer a corto plazo y para sobrevivir durante los próximos 10 años o más».</blockquote>

<h2>Las 5 Áreas de la Estrategia</h2>

<strong>Appian: </strong> ¿Qué otras conclusiones podemos sacar para los directivos de empresas tradicionales?

<strong>Rogers:</strong> La gran conclusión es que la transformación digital no va de tecnología. La parte más difícil, y la clave de la transformación digital, no son las elecciones tecnológicas. Es la estrategia, el liderazgo y el desarrollo de nuevas maneras de pensar en tu empresa y tus mercados.

De hecho, esa es la parte más difícil. La tecnología es lo que está impulsando la necesidad de transformación digital, y la tecnología hará posible cualquier estrategia que desarrolle. Pero si se pierde por los vericuetos de la tecnología, no conseguirá finalizar su viaje de transformación digital.

<strong>Appian:</strong> En su libro habla de las cinco áreas de la estrategia. ¿Podría explicar este concepto a nuestros lectores?

<strong>Rogers:</strong> Sí. El libro se centra en cómo repensar su negocio para la era digital. Mi argumento es que los directores ejecutivos necesitan aprender a pensar de manera muy diferente sobre cinco áreas estratégicas clave.

La primera de ellas son los clientes. Empiece a pensar en los clientes como redes, y en cómo les implica e interactúa con ellos. Comprenda, observe y participe en las interacciones que tienen lugar entre sus clientes, y aprenda también a crear valor con ellos.

La segunda dimensión de la que hablo es la competencia. Hay que dejar de pensar en la competencia como un concurso entre iguales, en el que estamos intentando obtener mejores resultados que empresas que se parecen a nosotros.

https://twitter.com/David_Rogers/status/869626097490681856

<h2>Competición Sin Límites</h2>

<strong>Appian:</strong> Entonces, ¿la idea de competencia ya no se limita a empresas de su sector específico?

<strong>Rogers:</strong> Exactamente. Ya no definimos el sector en términos del sitio de donde viene la competencia. Su mayor competidor puede ser uno de sus mayores socios financieros. Y su mayor proveedor de cadena de suministro podría ser también su mayor amenaza competitiva.

<blockquote>«Así que necesitamos repensar las definiciones y los límites, desde la competición simétrica (en la que estamos compitiendo contra empresas que se parecen a la suya) hasta la competición asimétrica, en la que compite por influencia con diferentes actores de su modelo de negocio y con quienes pueden reemplazarles».</blockquote>

Los datos son el tercer ámbito a replantear. Tenemos que dejar de pensar en los datos como algo que usamos para manejar nuestras empresas y aprender a pensar en ellos como un activo estratégico, un activo intangible que construimos y aprovechamos a lo largo del tiempo para crear valor en nuestros productos actuales y añadir valor a las futuras ofertas que llevamos al mercado.

<strong>Appian:</strong> Ha mencionado las ofertas futuras, y eso me hace pensar en innovación. ¿Cómo encaja la innovación en estas áreas de la transformación digital?

<strong>Rogers:</strong> La innovación es la cuarta de ellas. Necesitamos dejar de pensar en la innovación como un proceso guiado por la planificación y con un bajo nivel de incertidumbre. Tenemos que aprender a gestionar la innovación a través de un proceso de experimentación rápida, en el que acepta que está lidiando con una gran incertidumbre. La clave está en centrarse en el valor de las opciones de sus inversiones, no solo en el valor presente neto.

<h2>Convierta la Disrupción en Valor para el Cliente</h2>

También debería enfocarse en la innovación para maximizar el aprendizaje y el potencial positivo y minimizar el riesgo negativo. Así que el objetivo no es evitar los fracasos, sino fracasar de maneras que minimicen los costes y maximicen los aprendizajes.

<blockquote>«Y eso nos lleva al quinto campo: el valor. Los líderes empresariales tienen que dejar de pensar en cómo defender su propuesta de valor actual y su posición en el mercado. En su lugar, deben pensar en cómo adaptarse y ofrecer más valor a los clientes y mantenerse por delante de la disrupción».</blockquote>

En otras palabras, debe ver los nuevos cambios disruptivos no como amenazas, sino como pasos intermedios para crear valor para sus clientes y generar crecimiento futuro para su negocio.

<strong>Appian:</strong> Y hablando de crear valor para los clientes, ¿puede darnos algunos ejemplos de empresas tradicionales que se estén replanteando cómo crear valor para los consumidores digitales?

<strong>Rogers:</strong> Walmart es una empresa muy tradicional que está pensando cómo aprovechar sus enormes activos e infraestructura físicos para crear una experiencia omnicanal para los clientes en torno a las compras móviles y online.

The New York Times, después de unos comienzos lentos con su cultura heredada, está repensando realmente cómo conectar con sus audiencias y crear valor con ellas. Y se están comunicando con los clientes y replanteando el periodismo de maneras muy diferentes a hace tan solo un par de años.

<h2>Sea Disruptivo Consigo Mismo Antes de que Alguien lo Sea con Usted</h2>

Los fabricantes de coches son otro buen ejemplo. Las compañías automovilísticas están empezando a centrarse en replantear el futuro de su negocio, a medida que avanzamos en este camino a la autonomía que está transformando el sector. El ritmo de este tipo de transformación es increíblemente importante e increíblemente difícil de predecir,

pero la dirección está clara. Y el impacto procedente de cambiar desde la propiedad al acceso, desde coches que duran 10 años a coches que duran 2, con ciclos de producto acortados. ¿Cómo va a transformar esto el sector del automóvil? Este es un tema en el que los fabricantes de coches se están centrando ahora mismo.

<blockquote>La semana pasada tuvimos al NASDAQ en Columbia. Las marcas actuales de servicios financieros, como ellos, están estudiando el aprendizaje automático, la cadena de bloques y otras tecnologías para ver cómo pueden usarlos para reinventarse antes de que algún otro lo haga por ellos».</blockquote>

Tengo esperanzas, no soy uno de esos cínicos que dicen que las empresas tradicionales son dinosaurios (risas). Sí, la transformación digital es un reto difícil. Algunas empresas han fallado, pero hay grandes oportunidades para que las empresas tradicionales se transformen.

https://youtu.be/alewhBXuxJ0

<strong>Appian:</strong> Parece que hay esperanza para las empresas tradicionales en la era de la transformación digital.

<strong>Roger:</strong> Esa es la razón de ser de mi libro: no descartemos a las empresas tradicionales. Esa es mi idea principal.

<strong>Appian:</strong> ¿Y qué pasa con las tecnologías emergentes de la automatización robótica de procesos y la inteligencia artificial? ¿Qué opina de la explosión que estamos viendo en la adopción de estas tecnologías, y cuál es la mejor manera de aprovecharla por parte de las empresas tradicionales?

<h2>La Nueva Ola Digital</h2>

<strong>Rogers:</strong> La importancia claramente reside en que estas tecnologías son la próxima ola que transformará los negocios y sectores existentes. Están eliminando las barreras y limitaciones tradicionales, que definen las formas en que las empresas se organizaban en el pasado y en que el valor llegaba al mercado.

Esas tecnologías evaporarán los antiguos modelos de negocio y darán lugar a nuevos, así que tiene que prestarles atención. El caso es no centrarse demasiado en la tecnología.

Mi opinión es que las empresas deben empezar por desarrollar una teoría del futuro, lo que yo llamo una visión orientada al futuro del sector. Y eso requiere un conocimiento profundo de lo que está pasando con la tecnología.

<blockquote>«No se trata solamente de presenciar la explosión de la inteligencia artificial o la cadena de bloques, sino de entender la relación de la cadena de bloques y la inteligencia artificial con su sector, y qué impacto tendrán en él. Hay que empezar por ahí. Después, tendrá que elaborar una visión de hacia dónde va su negocio y una estrategia para asegurar que su empresa seguirá siendo relevante en este nuevo mundo».</blockquote>

<h2>La Transformación Comienza con la Estrategia de Negocio</h2>

Y para llegar ahí, si estamos pensando en el nivel directivo, puede necesitar múltiples estrategias. Así que querrá centrarse en estrategias de crecimiento para diferentes horizontes temporales en los que crea que su sector se verá transformado. Necesita estrategias para cada uno de ellos.

Y una vez que sepa cuáles son sus estrategias, es entonces cuando vuelve a las tecnologías y dice: "de acuerdo, este es nuestro conjunto de estrategias de crecimiento para nuestro negocio, ¿dónde encaja el aprendizaje automático con una o más de ellas?". ¿Dónde encaja la computación en la nube? ¿Dónde podemos encontrar oportunidades a través de las API abiertas y los modelos de negocio de plataforma?

No se empieza por "oh, necesitamos Internet of Things, o chatbots" o "¿cuál es nuestra estrategia de inteligencia artificial?". No hay una estrategia de inteligencia artificial. Hay una estrategia de negocio. Eso es lo que necesita. Y después tiene que averiguar qué tecnologías, dentro del amplio rubro de la inteligencia artificial, van a hacer posible esa estrategia para su empresa en particular.

<strong>Appian:</strong> Entonces, la tecnología debería facilitar la estrategia de negocio, y no al revés.

<strong>Rogers:</strong> Exactamente.

<h2>Las Empresas Existentes Siguen en el Juego</h2>

<strong>Appian:</strong> Para terminar, no voy a pedirle sus predicciones. Pero si pone la vista en el futuro, ¿cuáles son sus expectativas para la transformación digital en 2018 y más allá?

<strong>Rogers:</strong> Creo que diría que en los próximos dos o tres años vamos a ver el retorno de los incumbentes. Vamos a ver a algunos gigantes del sector, que se construyeron sobre modelos de negocio antiguos, volver con estrategias que les harán ganar terreno y relevancia en la era digital.

Y probablemente veremos el impacto de esto en algunas valoraciones del mercado. Puede que veamos a algunos de los fenómenos digitales perder un poco de importancia cuando tengan problemas para alcanzar la siguiente fase de rentabilidad.

<blockquote>«Pero creo que vamos a ver a algunas empresas que han sido infravaloradas (porque se las percibía como viejas y anticuadas) mostrar que son capaces de adaptarse y ofrecer nuevas fuentes de ingresos, nuevas ofertas atractivas para los clientes y nuevas colaboraciones con actores digitales».</blockquote>

En resumen, las empresas tradicionales no se han quedado fuera del juego de la transformación digital.

<h4>Acerca de esta serie</h4>

Esta entrevista es parte de nuestra serie de Innovadores Digitales. Únase a la conversación con los innovadores y grandes pensadores de todo lo relacionado con la transformación digital. Haga clic en el banner a continuación para leer la serie completa.

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