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Empathisches Design: 5 Methoden für innovative Ideen

Roland Alston, Appian
January 29, 2018

<figure class="wp-caption alignleft" id="attachment_31809" style="width: 225px"><img alt="Dorothy Leonard, Professor, Emerita der Harvard Business School" class="wp-image-31809 size-full" height="225" src="https://assets.appian.com/uploads/assets/sites/4/2018/01/Dorothy-Leonard.jpg" width="225"/><figcaption>Dorothy Leonard,  Prof. Emerita, Harvard Business School und Chief Advisor,</figcaption><a href="http://www.leonardbartongroup.com/" rel="noopener" target="_blank">Leonard-Barton Group</a></figure>

In einer Zeit des ständigen Wandels von Kundenerwartungen kann eine falsche Herangehensweise an Innovation tödlich sein. Wenn man den üblichen Ratschlägen, den Kunden zuzuhören, in kontinuierliche Verbesserung zu investieren und die Bilanz im Blick zu behalten, folgt, kann es sein, dass man immer besser in Dingen wird, die Kunden gar nicht mehr wollen.

Man ist besser beraten, die Welt durch die Augen des Kunden zu betrachten. Diese Erkenntnis kombinieren Sie dann mit dem, was Ihre Organisation leisten kann. Durch diese Methode entwickeln Sie viel innovativere Ideen als mit einem traditionellen Marktforschungsansatz.

Das sagt jedenfalls Innovationsexpertin Dorothy Leonard.

Leonard zufolge liegt das Problem mit traditionellen, marktforschungsbasierten Herangehensweisen an Innovation darin, dass wir Kunden darum bitten, uns zu sagen, was sie möchten. Besser ist ihrer Meinung nach ein einfühlender Designansatz, bei dem man versucht, aufzudecken, was Kunden sich wirklich wünschen.

Und wie genau geht das? Indem man in das Umfeld des Kunden eintaucht und die Welt durch seine Brille betrachtet, so Leonard.

In Sachen Innovation kennt sich Leonard wirklich aus. Ihre Veröffentlichungen und Vorträge werden hochgelobt und sie gilt seit Langem als Vordenkerin im Hinblick auf Wissensmanagement und Innovation.

Als emeritierte William J. Abernathy Professorin für Business Administration an der Harvard University verfügt Leonard über 30 Jahre Erfahrung im Wissensmanagement, im Consulting und in der Lehre, wo sie in den Fachgebieten Innovation, Kommerzialisierung von Technologie und Organisationsfähigkeit forschte.

Ihre Bücher „<a href="https://www.amazon.com/Wellsprings-Knowledge-Building-Sustaining-Innovation/dp/0875848591/ref=sr_1_3?s=books&amp;ie=UTF8&amp;qid=1515614326&amp;sr=1-3&amp;refinements=p_27%3ADorothy+Leonard" rel="noopener" target="_blank">Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation</a>“ und „<a href="https://www.amazon.com/Deep-Smarts-Cultivate-Transfer-Enduring/dp/1591395283/ref=sr_1_1?s=books&amp;ie=UTF8&amp;qid=1515614326&amp;sr=1-1&amp;refinements=p_27%3ADorothy+Leonard" rel="noopener" target="_blank">Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom</a>“ gelten als wegweisend in ihrem Fachbereich.

In diesem erneut veröffentlichten Beitrag gibt Leonard einen fundierten Einblick darein, wie man ein tieferes Verständnis für unausgesprochene Kundenwünsche entwickeln und innovative Ideen für neue Produkte und Services anregen kann. Viel Spaß beim Lesen.

<strong>Appian:</strong> Guten Morgen, Frau Professor. Sie haben im Laufe der vergangenen Jahre bahnbrechende Arbeit auf dem Gebiet Aufbau und Erhalt von Innovationsquellen geleistet. Darüber werden wir in Kürze sprechen. Aber zuerst bitten wir Sie, unseren Lesern einen kurzen Überblick über Ihre aktuelle Tätigkeit zu geben. Erzählen Sie uns etwas über die Leonard Barton Group und Ihre dortige Arbeit mit den Kunden.

<strong>Leonard:</strong> Wir haben zwei Geschäftsbereiche, einer wird von Gavin Barton geführt, er ist Coach für Führungskräfte. Sein Schwerpunkt ist das praktische Coaching von leitenden Personen in Unternehmen. Dabei berät er sie über den richtigen Umgang mit verschiedenen Themen, die das Management betreffen, so zum Beispiel die Nachfolge. Der andere Geschäftsbereich wird von mir geführt. Dort helfe ich Unternehmen dabei herauszufinden, wie sie ihre „Deep Smarts“ – so nennen wir es – erhalten können.

<h2>Deep Smarts: Was ist das? Und warum ist es wichtig?</h2>

<strong>Appian:</strong> Deep Smarts? Was ist das und wie würden Sie es definieren?

<strong>Leonard:</strong> Die kurze Definition von „Deep Smarts“ ist: geschäftsentscheidendes, auf Erfahrung basierendes Wissen. Wir beraten Unternehmen, wie sie am besten mit den vielen Schwierigkeiten umgehen, wenn Mitarbeiter sich in den Ruhestand verabschieden und dabei eine Menge Wissen mitnehmen – dazu gehören Know-how, Qualifikationen, kritisches Denken und Expertenwissen.

<blockquote>„Eine weitere Herausforderung für Unternehmen ist der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern – sie haben zu wenig Leute in Schlüsselpositionen. Und wenn diese Personen das Unternehmen verlassen – aus welchem Grund auch immer –, verlieren Unternehmen unerlässliches, auf Erfahrung basierendes Wissen.“</blockquote>

Wir konzentrieren uns auf die Form von Wissen, dessen Weitergabe am schwierigsten ist: Soft Skills und implizites Wissen, also Wissen, das niemals irgendwo aufgeschrieben, dokumentiert oder auch nur ausgesprochen wurde.

<strong>Appian:</strong> Und rein vom Gefühl her könnte das Risiko, Wissen solcher Art zu verlieren, Unternehmen langfristigen Schaden zufügen …

<strong>Leonard:</strong> Ja! Wir glauben, dass der langfristige Erfolg von Unternehmen fast immer – zumindest teilweise – auf den Deep Smarts ihrer erfahrensten Mitarbeiter basiert. Deshalb ist es unserer Meinung nach so wichtig für Unternehmen, diese Deep Smarts zu bewahren.

https://vimeo.com/223480519

 

<h2>Die Angst vor dem Scheitern</h2>

<strong>Appian:</strong> Ein weiteres Erfolgshindernis für Unternehmen ist die Angst vor dem Scheitern, was Innovation wirklich ausbremsen kann. Warum ist die Angst vor dem Scheitern in so vielen Organisationen solch ein großes Hindernis?

<strong>Leonard:</strong> Weil wir es uns selbst schwer machen. Und weil wir auf unserem Standpunkt verharren. Das erinnert mich an eine Geschichte, die ich einmal erlebte und die gut zu diesem Thema passt.

Früher war ich Coach für Innovation in Unternehmen. Damals bat ich die Kunden immer, das Klima für Innovation in deren Unternehmen zu beschreiben.

Zwei Führungskräfte eines Kunden antworteten: ‚Wir haben einen neuen CEO bekommen und er meinte, wir bräuchten Innovation. Aber man weiß schon, dass es nicht funktionieren wird.  Meine Antwort lautete: ‚Wirklich? Woher wissen Sie, dass es nicht funktionieren wird?‘ Erst sahen sie sich an und dann sagte der eine: ‚Erzähl ihr von Mary‘.

Es stellte sich heraus, dass Mary ein Projekt verpatzte, was das Aus für ihre Karriere bedeutete.

Ich fragte dann: ‚Wann war das?‘ Und sie antworteten, es wäre vor zehn Jahren gewesen. Dann berichteten sie noch von ein paar anderen ähnlichen Geschichten, die alle etwa zehn Jahre her waren.

<blockquote>„Denken Sie mal genauer darüber nach. Das alles geschah, bevor der neue CEO die Bühne betrat. Er musste also von Anfang an gegen hartnäckige Unternehmensmythen kämpfen. Das ist eine der Herausforderungen für neue Führungskräfte in einer Organisation.“</blockquote>

Sie müssen herausfinden, welche Überzeugungen sich in Bezug auf das Scheitern tief in den Köpfen der Menschen verankert haben.

<h2>Empathisches Design als Schlüssel für Kundenbindung</h2>

<strong>Appian:</strong> Ein anderes Thema, mit dem Sie sich während Ihrer Forschungsarbeit beschäftigt haben, ist die ‚Stimme des Kunden‘. Ist dieses Konzept jetzt, wo wir uns im Zeitalter der digitalen Transformation befinden, immer noch relevant?

<strong>Leonard:</strong> Das hängt davon ab, was Sie mit „Stimme des Kunden“ meinen. Innovatoren müssen noch immer lernen, was Kunden brauchen und wollen. Aber ich habe jahrzehntelang in meinen Publikationen betont, dass Kunden oft überhaupt keine Ahnung haben, wozu Anbieter und Lieferanten in der Lage sind.

<blockquote>„Durch die digitale Transformation ist es für Unternehmen noch schwerer geworden, Produkte zu entwickeln, die ihre Kunden sich vorstellen oder gar einfordern können.“</blockquote>

Also ich finde nicht, dass die Stimme des Kunden an Relevanz verloren hat. Aber ich möchte auch erwähnen – wie ich es immer mache, wenn ich über das Konzept „empathisches Design“ spreche –, dass Kunden teilweise gar nicht wissen, was sie sich wünschen, da sie nicht wissen, was Sie ihnen anbieten können.  Und ich denke dieser Aspekt wird immer relevanter.

<strong>Appian:</strong> Das ist eine gute Überleitung zum Thema „empathisches Design“, ein Konzept, das Sie und Ihr Co-Autor Jeffrey Rayport bereits 1997 eingeführt haben.

Sie haben vor Kurzem in der Harvard Business Review einen Artikel mit dem Titel „<a href="https://hbr.org/2017/11/5-ways-to-design-products-customers-love" rel="noopener" target="_blank">5 Ways to Design Products Customers Love</a>“ veröffentlicht, in dem Sie fünf Möglichkeiten aufzeigen, um Produkte zu entwickeln, die Kunden lieben. In diesem Artikel geht es um empathisches Design. Könnten Sie das für unsere Leser näher erläutern? Welcher Gedanke steht hinter dem Konzept „empathisches Design“ und warum sollten Unternehmen darauf achten?

<blockquote>„Empathisches Design bedeutet hauptsächlich, dass man in die Köpfe der Kunden eindringt. Es ist der Versuch, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erkennen, die diese wahrscheinlich selbst nicht aussprechen würden. Es gibt viele Möglichkeiten, das zu erreichen, denn im Grunde geht es um die emotionale Bindung zu den Kunden und das Betrachten der Situation aus deren Perspektive.“</blockquote>

<h2>Finden Sie heraus, was Ihre Kunden brauchen, aber nicht aussprechen</h2>

<strong>Leonard:</strong> Alle Formen des empathischen Designs haben eines gemeinsam: Sie setzen den Schwerpunkt auf das Erkennen von unausgesprochenen Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Diese Bedürfnisse oder Wünsche sollen ihnen dabei helfen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen – was auch immer das sein mag. Es gibt viele Möglichkeiten, um die Welt mit den Augen des Kunden zu betrachten und eine emotionale Beziehung zwischen dem Design eines Produkts oder Service und dem Endanwender herzustellen.

<strong>Appian</strong>: Ist das iPhone nicht ein gutes Beispiel dafür? Es ist erstaunlich, wie Verbraucher solch eine starke emotionale Bindung zum innovativen Design des iPhones entwickelt haben.

<strong>Leonard:</strong> Ja. Das war ein sehr cleveres Design. Teil des Designprozesses war es, zu wissen, was möglich ist. Anschließend schauten sie sich an, wie die Menschen eine Kombination aus Handys, persönlichen Assistenten und Computern nutzen. Apple erkannte, dass man ein einziges Gerät entwickeln könnte, das alle diese Funktionalitäten vereint.

Das iPhone war die Vision von Steve Jobs. Aber es war auch jede Menge empathisches Design.

<strong>Appian:</strong> Es wird derzeit viel über die Transformation der Customer Journey gesprochen. Sollte empathisches Design Teil dieses Prozesses sein? Und gibt es konkrete Methoden für Unternehmen, um bereits im Produktentwicklungsprozess eine Bindung zu den Kunden herzustellen?

<strong>Leonard:</strong> Sie müssen die Welt so sehen, wie Ihre Kunden es tun. Diese Erkenntnis kombinieren Sie dann mit dem, was Ihre Organisation leisten kann. Durch diese Methode entwickeln Sie viel kreativere Ideen als mit einem traditionellen Marktforschungsansatz.

<blockquote>„Bei der traditionellen Marktforschung fragen Sie Kunden, was diese sich wünschen. Beim empathischen Design versuchen Sie herauszufinden, was Kunden sich wünschen und wollen, indem Sie in deren Umgebung eintauchen und die Welt mit deren Augen betrachten.“</blockquote>

<strong>Appian:</strong> Gibt es konkrete Methoden, mit denen Unternehmen das schaffen?

<h2>5 Methoden für innovative Ideen</h2>

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<li>Als Erstes beschäftigen wir uns mit dem Benutzer/Designer-Ansatz. Sie starten den Designprozess mit jemandem, der sowohl Benutzer als auch Designer ist. Diese Menschen haben den technischen Background, um etwas zu entwickeln, das sie selbst gerne nutzen würden. Das ist der erste Schritt.</li>

<li>Als Zweites beobachten und befragen Sie Kunden in deren natürlicher Umgebung. Wie verhalten sich Kunden in ihrem bekannten Umfeld, wie erledigen sie Dinge? Damit können Sie herausfinden, was funktioniert und was nicht. Außerdem erkennen Sie auf diese Weise, was Kunden brauchen, unabhängig davon, ob sie sich dieser Bedürfnisse bewusst sind.</li>

<li>Bei der dritten Methode versetzen Sie sich in die Rolle des Kunden. Im Moment werden oft in medizinischen Einrichtungen Personen eingestellt, die vorgeben, Patienten zu sein. Primäres Ziel ist es, die Ärzte zu schulen. Aber während des Prozesses lassen sich auch Probleme aufdecken, für deren Lösung innovative Ideen gefragt sind. Es geht darum, Simulationen durchzuspielen, damit Designer wissen, was benötigt wird. Wenn Sie zum Beispiel jemanden haben, der die Prozesse in einem Krankenhaus versteht und kennt und in die Rolle des Patienten schlüpft, kann diese Person besser erkennen, wo Innovationspotenzial liegt: z. B. unterschiedliche Aufnahme- und Entlassungsprozeduren oder funktionellere Umkleidekabinen für Patienten.</li>

<li>Die vierte Methode ist das völlige Eintauchen in die Kultur des Kunden, damit Sie herausfinden, was ihn oder sie glücklich machen könnte.</li>

<li>An fünfter Stelle steht eine Methode, an die Sie zuerst nicht denken würden, wenn Sie empathisches Design hören. Designer entwickeln häufig Artefakte, mit denen Kunden interagieren können. Anhand dessen erhalten die Designer Einblicke in die Bedürfnisse der Kunden. Manchmal sind solche Artefakte physischer Art, also nicht funktionierende Prototypen, die nur die Form und Größe darstellen. In anderen Fällen demonstrieren sie die Funktion und nicht die Optik.</li>

</ol>

</div>

<strong>Leonard:</strong> Ziel ist es, dass Designer sich mithilfe einer dieser fünf Methoden in die Kunden einfühlen können, um etwas zu entwickeln, auf das der Kunde niemals kommen würde. Dazu gehören auch Prozesse und Erfahrungen, nicht nur Produkte. Denken Sie nur mal an das medizinische Erlebnis bei der Interaktion mit einem Krankenhaus. Es hilft einem Arzt, auch mal Patient zu sein, damit er oder sie versteht, wie man das Patientenerlebnis besser gestalten könnte.

<strong>Appian:</strong> Hat Sony das nicht mit dem Walkman gemacht? Das Unternehmen gab seinen Industriedesignern damals ein Stück Holz und sagte, dass der Walkman so groß sein sollte!

<strong>Leonard:</strong> Ja. Und dieses Stück Holz war ein Artefakt, zu dem die Designer eine Bindung entwickeln und über das sie diskutieren und nachdenken konnten. Aber Artefakte müssen nicht physischer Natur sein.

Einige Designer entwickeln kognitive Artefakte, Ideen, geistige Prototypen, die eine Interaktion mit dem Kunden ermöglichen. Ideen, die Kunden und Designer Schritt für Schritt immer klarer definieren können. So wie in Japan gerade ein Auto für schmale Räume in der Stadt designt wird. Es heißt „Tall Boy“, um die Höhendimension zu verdeutlichen.

Daran wird deutlich, dass empathisches Design keine neue Idee ist. Aber es funktioniert.

<h2>Förderung von Innovation</h2>

<strong>Appian:</strong> Sie haben einen Artikel in der <em>Harvard Business Review</em> mit dem Titel „<a href="https://hbr.org/1997/11/spark-innovation-through-empathic-design" rel="noopener" target="_blank">Spark Innovation through Empathic Design</a>“ veröffentlicht, in dem Sie erklären, wie empathisches Design die Innovation fördert. Was ich besonders interessant fand, war Ihre Geschichte über die Funktechnologie und dass der Funk anfangs ausschließlich für die Sprachkommunikation mittels Morse-Codes genutzt wurde. Die Verbraucher wussten nichts über Rundfunk und dass so etwas überhaupt möglich ist.

<strong>Leonard:</strong> Es gibt viele solcher Geschichten. Meiner Meinung nach kann man sich sehr viel Inspiration holen, wenn man immer in der Nähe seiner Kunden bleibt. Aber auch der Zeitpunkt muss stimmen. Erinnern Sie sich noch an das „Newton“ von Apple? Nun, das war ein absoluter Flop. Und das Problem war nicht das Konzept. Der Grund war, dass die Idee zwar da war, aber die Möglichkeiten zur Unterstützung fehlten.

<blockquote>„Innovation braucht immer auch das richtige Timing. Und man muss permanent außerhalb des gewohnten Bereichs schauen, welche Möglichkeiten sich ergeben. Ich glaube, dass jede Organisation einen bestimmten Prozentsatz ihrer Ressourcen dafür einsetzen sollte, über den unmittelbaren Tellerrand hinauszuschauen.“</blockquote>

Unternehmen brauchen Leute, die ihre Fühler ausstrecken, über neue Technologien sprechen, mit neuen Trends mithalten und darüber nachdenken, wie Innovation langfristig möglich ist, nicht nur in den nächsten drei Jahren.

 

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