5 Dimensionen der digitalen Transformation, die alle CXOs kennen sollten

Interview mit Vijay Gurbaxani: der neuste Teil unserer inspirierenden Interview-Serie mit groflen Denkern, Schriftstellern, Gelehrten und Vision‰ren rund um die digitale Transformation.

Vijay Gurbaxani, Direktor, Center for Digital Transformation, University of California, Irvine

Lesen Sie das gesamte Interview weiter unten.

Appian: Vielen Dank f¸r Ihre Teilnahme an unserer Vordenker-Serie zum Thema Digitale Transformation. Sie sind unter anderem ein renommierter Pionier im Bereich Digital Leadership und Gr¸nder sowie Direktor des Center for Digital Transformation. Erz‰hlen Sie unseren Lesern, welche Mission das Center verfolgt.

Gurbaxani: Wir gr¸ndeten das CDT im Jahr 2012. Interessanterweise waren die Reaktionen auf den Namen bei der Gr¸ndung des Centers sehr verhalten. Den meisten Menschen war nicht klar, was unter digitaler Transformation zu verstehen war. Im Jahr 2017 hingegen gibt es zahlreiche Consulting-Unternehmen, die das Label digitale Transformation in ihrem Namen tragen.

Appian: Welche Motivation hatten Sie bei der Gr¸ndung des CDT?

Gurbaxani: Wir haben das CDT gegr¸ndet, weil Business Schools tendenziell um solche traditionellen akademischen Disziplinen herum organisiert sind, die uns vertraut sind ñ Finanzen, Accounting, Informationssysteme, Marketing, Betriebslehre, Unternehmensorganisation etc.

Meiner Meinung nach konzentrierten sich die Institute nicht hinreichend auf die Entwicklung von F¸hrungskr‰ften f¸r eine digital ausgerichtete Welt. Ein Manko, denn Unternehmen in allen Branchen versuchen, sich an eine digitale Welt anzupassen.Appian: Und wie w¸rden Sie Ihre Mission definieren?

Denkweise eines Softwareunternehmens

Gurbaxani:Die Definition unserer Mission lautet: ÑOptimierung von Produktivit‰t und Wettbewerbsf‰higkeit von Unternehmen in der digitalen Wirtschaft". In erster Linie konzentrieren wir uns auf etablierte Unternehmen, denen wir dabei helfen, sich an eine immer digitalisiertere Welt anzupassen und in dieser erfolgreich zu bestehen... Unser Ansatz ist, dass man kein Softwareunternehmen sein muss, um wie ein solches zu denken.

Appian: Besonders relevant ist dies f¸r Senior-F¸hrungskr‰fte in klassischen Unternehmen.

Gurbaxani: Genau. Unserer Ansicht nach wird sich in zunehmendem Mafle immer mehr Wert f¸r Unternehmen aus Software ergeben. Es ist die Software, die es Unternehmen ermˆglicht, innovative Ideen zu skalieren. Wir sind an eine bestimmte Art grofler physischer Assets gewˆhnt, die Skaleneffekte produzieren, beispielsweise riesige Fabriken.

ÑImmer globaler operierende Supply Chains kˆnnen Produkte liefern, die fr¸her in besonderen Fabriken hergestellt wurden. Heute sind Ideen das Alleinstellungsmerkmal. Aber Ideen sind nicht skalierbar, es sei denn, man setzt sie in Software um. Entsprechend muss k¸nftig jedes Unternehmen wie eine Softwarefirma denken."

Unternehmen wie Google und Facebook haben also mit bestimmten Herausforderungen und Chancen zu tun. Andererseits kˆnnen traditioneller ausgerichtete oder kleinere Unternehmen eventuell nicht im selben Mafle auf Talente und Ressourcen zugreifen.

Fazit: Man benˆtigt Mˆglichkeiten zur Entwicklung von kosteneffizienten Anwendungen, mit denen man sich von der Masse abhebt.

Appian: Im vergangenen Jahr berichtete Forbes, dass 86% der Unternehmen an der digitalen Transformation scheitern. Wenn Sie an Ihre Gespr‰che mit F¸hrungskr‰ften von Unternehmen und mit IT-Spitzenkr‰ften denken: Wo liegen die hˆchsten H¸rden auf dem Weg zu einer gelungenen Transformation?

Gurbaxani: Ich denke, die Antwort f‰llt f¸r jedes Unternehmen anders aus. Ich greife gerne auf das gedankliche Modell von Dimensionen zur¸ck. Die erste Dimension besteht darin, die richtige Perspektive zu entwickeln. In vielen Unternehmen herrscht die Ansicht, die digitale Transformation sei eine Marketing-Aktivit‰t oder eine Initiative aus dem Bereich Kundenerlebnis. Oder dass man einzelne digitale Bausteine hier oder da organisieren kann.

Bei der digitalen Transformation geht es aber darum, auf ganz neue Weise zu agieren.

Betrachten wir folgendes Beispiel: Amazon hat vor Kurzem Whole Foods gekauft. Als dies bekannt wurde, brach die Bˆrsenbewertung von anderen Lebensmitteleinzelh‰ndlern und -lieferanten um 35Milliarden US-Dollar ein ñ an einem einzigen Tag!

Danach verk¸ndete Amazon, die Preise f¸r zahlreiche Lebensmittel zu senken. Und die Bewertung von Kroger, einem der wichtigsten Konkurrenten von Whole Foods, verzeichnete massive Einbr¸che.

Bereit f¸r die digitale Transformation?

Appian: Bei Investoren herrscht also der Eindruck, dass viele traditionelle Unternehmen nicht bereit f¸r die digitale Transformation sind?

Gurbaxani: Das sagt viel dar¸ber aus, wie verwundbar traditionelle Player sind. Tats‰chlich hat Kroger umfassende digitale Weichen gestellt. Aber der Markt hatte schlicht nicht den Eindruck, dass Kroger darauf vorbereitet ist, es mit Amazon aufzunehmen. Traditionelle etablierte Unternehmen stehen also vor folgender Frage: Wie bereite ich mich auf die Ver‰nderungen vor, die mich erwarten?

ÑLyft verfolgt nicht den Plan, ein besseres Taxiunternehmen zu werden. Dort redet man von der Revolution des Transportwesens. Hier erkennt man also tats‰chlich erste Anzeichen einer vˆllig andersartigen Zukunft. Und deshalb genieflen vision‰re Ans‰tze bei dem Unternehmen auch oberste Priorit‰t."

Appian: Okay. Was ist die zweite Dimension?

Gurbaxani: Die zweite Dimension besteht darin, voll und ganz auf die digitale Transformation zu setzen. Dies erfordert den Einsatz massiver finanzieller und sonstiger Ressourcen und viel Mut ñ im Hinblick auf Fehler, die man machen wird, und im Hinblick auf die Wahrnehmung von Investoren. Das ist kein leichter Weg.

Sie arbeiten in der Softwarebranche und verstehen das somit besser als jeder andere. Software ist wirklich vertrackt. Man ger‰t unterwegs immer wieder ins Stolpern. Man macht Fehler. Es l‰uft einfach nicht rund... Keine einzige Software ist komplett fehlerfrei, zumindest nicht, wenn es sich um grofle und komplexe Software handelt.

Auflerdem erfordert eine grofl angelegte Transformation noch eine dritte Dimension: das Engagement der Senior-F¸hrungskr‰fte.

ÑDie vierte Dimension w‰re Kultur. Manche verstehen einfach nicht, welche Art Kultur man braucht, um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. Notwendig ist eine Kultur, in der man sich Fehler erlauben darf und wo verstanden wird, wie wichtig es ist, schnell zu agieren."

Die f¸nfte Dimension sind talentierte Mitarbeiter und technologische Infrastruktur ñ viele Unternehmen verf¸gen nicht ¸ber die technologische Infrastruktur, mit der sie Innovationen in der digitalen Welt vornehmen kˆnnen.

Appian: Manche Experten sprechen in diesem Zusammenhang von der ƒra der konstanten Beschleunigungen. Wie kˆnnen sich Unternehmen in diesen Zeiten des st‰ndigen Wandels dauerhaft relevante Positionen sichern?

Gurbaxani: Ich glaube, man muss die langfristige Perspektive im Blick behalten. Wir befinden uns in einem Zwischenstadium. Wir leben in einer physischen Welt, und wir bewegen uns auf eine digitale Welt hin. Wir stecken in einer ‹bergangsphase. Zun‰chst einmal ist es das, was die Menschen erkennen m¸ssen. Als ich Ende der 1980er Jahre mit meinen Vorlesungen begann, war von 5-Jahres-Pl‰nen die Rede. Das war sehr vorhersehbar, und in einem gewissen Mafle auch sehr langweilig. Aber wir befanden uns ganz eindeutig in einer physischen Welt.

Auf Kunden eingehen und Marktrelevanz sichern

Appian: Wir stecken also in einer ‹bergangsphase zu einer digitalen Welt...

Gurbaxani: Aber wir sind noch nicht ganz dort angekommen. Dass die Technologie immer besser wird, ist einer der Faktoren, die diesen Prozess so spannend gestalten. Aber die Zielvorgaben verschieben sich andauernd, weil die Technologie immer besser wird.

Und dann gibt es noch all diese Dinge wie smarte Infrastruktur, das Smartphone, Internetkonnektivit‰t, IoT, komplexe Software as a Service oder massive Datenspeicherung. Wenn wir all dies zusammenbringen, haben wir eine komplett vernetzte Welt.

Denken wir nur an Gesch‰ftsmodelle wie Uber und Lyft, die heute mˆglich sind. Ohne Smartphones kˆnnten sie gar nicht existieren. Die Kunst besteht darin, immer wieder auf den Kunden einzugehen und dabei auch ein Bewusstsein daf¸r zu haben, dass der Kunde unter Umst‰nden nicht immer weifl, was die Zukunft bereit h‰lt.

https://www.youtube.com/watch?v=RvGzrorRKCQ

Appian: Wie kann es also gelingen, relevante Positionen zu sichern und Erwartungen zu erf¸llen?

ÑWer dauerhaft auf dem Markt bestehen will, muss immer wieder hinterfragen, welchen Wert Kunden aus seinem Angebot schˆpfen. Wie kann man Hindernisse minimieren, die Kunden vom Zugriff auf unser Produkt oder unseren Service abhalten? Entscheidend ist, das Leistungsversprechen von Produkten und Services kontinuierlich zu verbessern."

Gurbaxani: Dar¸ber hinaus m¸ssen wir unser Gesch‰ftsmodell neu erfinden und uns fragen: Welche Mˆglichkeiten erˆffnet die Digitalisierung?

Man muss seine Angebote f¸r eine digitale Welt neu erfinden. Die Digitalisierung ¸berwindet immer wieder neue Grenzen und bringt uns dazu, heute Dinge zu tun, die zuvor nicht mˆglich waren.

Auf der Gewinnerseite der digitalen Wirtschaft stehen diejenigen, die Technologie schnell implementieren

Appian: Sie haben gesagt, die ÷konomie der digitalen Welt unterscheidet sich von der ÷konomie der physischen WeltÖ. Was meinen Sie damit? Und was bedeutet das f¸r F¸hrungskr‰fte auf Vorstandsebene?

Gurbaxani: Viele digitale Unternehmen konnten davon profitieren, dass sie als erste oder fr¸hzeitig aktiv wurden ñ nach dem Motto: Wer zuerst kommt, mahlt zuerst. Es ist also wichtiger, fr¸h zu handeln, und weniger wichtig, perfekt zu sein. Das ist im Wesentlichen das Fazit.

Appian: In anderen Worten: Wer fr¸h handelt, profitiert am meisten?

Gurbaxani: Genau. Ich vergleiche das gerne mit Secretariat, dem Gewinner der Triple Crown ñ dem Pferd, das sich im Kentucky Derby mit 2,5 L‰ngen Vorsprung unter 15 Pferden als Sieger durchsetzte. Und auch das Belmont-Rennen mit 31 L‰ngen Vorsprung unter 5 Pferden gewann. Das ist die Dynamik, die wir in der digitalen Welt beobachten.

Der springende Punkt ist, dass man am Anfang viele Konkurrenten hat. Und dann ¸bernimmt jemand die F¸hrung. Und diese F¸hrungsposition verschafft einem mehr Daten und akkuratere Vorhersagen. Und damit wird man der dominante Player ñ zum Beispiel ein Koloss wie Google.

Das ist die Dynamik einer digitalen Welt.

Appian: Aber warum ist es wichtiger, der Erste zu sein, statt perfekt?

Gurbaxani: Denken Sie einmal dar¸ber nach. In der Vergangenheit brachte man kein Auto auf den Markt, das Fehler hatte, denn nach dem Verkauf hatte man keine Mˆglichkeit zur Nachbesserung.

ÑIn einer digitalen Welt hingegen kann man Autos auch nach dem Verkauf noch verbessern, und zwar ¸ber den Download von Verbesserungen, wie Tesla vorgemacht hat. Das meine ich mit meiner Aussage, dass die Wirtschaft anders funktioniert. Aber wenn die Wirtschaft anders funktioniert, muss man auch andere Strategien verfolgen, denn die ÷konomie bestimmt die Strategie."

Appian: In einem Tweet haben Sie neulich gesagt, der Showdown zwischen Amazon und Walmart erkl‰re, in welchem Mafle die digitale Wirtschaft die Strategie bestimmt. Welche Lehren kˆnnen wir aus diesem Showdown ziehen?

Digital Mojo: Plattform-÷konomie

Gurbaxani: Fr¸her funktionierte der Einzelhandel ¸ber komplett getrennte Segmente. Es gab Buchl‰den, Lebensmittelgesch‰fte, maximal ein Kaufhaus. In der vordigitalen Welt existierte all dies nebeneinander. In der heutigen Zeit beschert einem eine Plattform das, was ÷konomen Verbundvorteile nennen.

Und man kann so ziemlich alles verkaufen, was die Leute kaufen wollen. Wenn man also einmal eine Plattform hat, erˆffnet dies unglaubliche wirtschaftliche Mˆglichkeiten. Und die Marginalkosten beim Hinzuf¸gen neuer Produkte liegen nahezu bei Null.

Das n‰chste, was Amazon besser als fast jeder andere beherrscht, ist der Einsatz von Software zur Steigerung von Effizienz und Produktivit‰t.

Appian: Was uns zu der n‰chsten Frage bringt. Geht es bei der digitalen Transformation eher um mehr Kosteneinsparungen und Effizienz oder eher um Produktivit‰t und Umsatz?

Gurbaxani: Ich unterteile das in zwei separate Aspekte. Zun‰chst muss ich wissen, ob ich ein Produkt oder einen Service anbiete, den die Leute kaufen wollen.

ÑNehmen wir das Beispiel General Electric: Das Unternehmen hat erkannt, dass Lokomotiven und andere vom ihm hergestellte und verkaufte Industrieprodukte nur einen Teil der Gesamtlˆsung ausmachen. Die andere kritische Komponente sind von GE entwickelte und angebotene Software und Services, mit denen Eisenbahnen und andere Branchen effizienter funktionieren. Es geht im Wesentlichen darum zu gew‰hrleisten, dass man mˆglichst umfassend auf die Bed¸rfnisse der Kunden reagiert."

Ein weiteres Beispiel ist das Angebot von GE, pro Aufnahme mit seinen MRT-Ger‰ten zu zahlen. F¸r Kunden bedeutet das, sie m¸ssen weder hohe Ausgaben t‰tigen noch damit verbundene Risiken tragen. Auf diese Weise erwirtschaftet GE mˆglicherweise noch mehr Geld im Vergleich mit dem direkten Verkauf von Ger‰ten und damit verkn¸pften Servicevertr‰gen.

Man muss auch sicherstellen, dass die angebotenen Produkte und Services auf dem aktuellen Stand sind. Vor ungef‰hr f¸nf Jahren hielt ich einen Vortrag in einem wichtigen Unternehmen in der Automobilbranche, dessen Namen ich hier nicht nenne werden. Ich fragte: ÑWissen Sie, wo Ihre Autos sind?" Und bekam die Antwort, der Auftrag des Unternehmens sei beendet, sobald sie H‰ndlern die Autos verkaufen.

Ich erkl‰rte, dass Tesla rund um die Uhr genau weifl, wo seine Autos sind. Das ist die Welt, in der wir heute leben.

AI und maschinelles Lernen: Bahn frei f¸r Produktivit‰tssteigerung

Appian:Ja, in den alten Zeiten waren globale Beschaffung und eine globale Lieferkette das Optimum. Jetzt gibt es Gesch‰ftsmodelle wie Lyft und Uber, die ganz anders verfahren.

Gurbaxani: Das stimmt. Und wir schulen die Menschen im Umgang mit den Maschinen der digitalen Wirtschaft. In Spielen machen Maschinen im Wettstreit mit Menschen Z¸ge, an die Menschen im Leben nicht denken w¸rden.

Was k‰me heraus, wenn man das extrapolierte? Was w‰re, wenn man bei der Krebsdiagnose die Maschinen auf die Krebsdaten losliefle? Kˆnnten Sie neue Methoden zur Krebsdiagnose finden? Maschinen kˆnnten Muster in Daten entdecken, die Menschen nicht sehen. Kˆnnte man mit diesen Erkenntnissen die ƒrztinnen und ƒrzte schulen?

Fr¸her waren Daten zwei- oder dreidimensional und man konnte sie grafisch darstellen und verorten. Jetzt haben wir Zehntausende Spalten und Millionen Zeilen voller Daten. Es ist einfach unmˆglich, etwas zu visualisieren oder mit bloflem Auge Muster in den multidimensionalen Daten zu finden.

Appian: Wenn wir gerade von Mustern und Trends sprechen: Welche groflen Trends sehen Sie f¸r die kommenden Jahre, auf die sich F¸hrungskr‰fte konzentrieren sollten?

Gurbaxani: Ich denke, k¸nstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sind die grˆflten Brocken auf meinem Radar, weil sie enorme Produktivit‰tszuw‰chse versprechen, sowie die Cybersicherheit f¸r die Defensive.

ÑMeiner Meinung nach liegt die grˆflte Herausforderung allerdings darin, uns zu ¸berlegen, wie das alles zusammenpasst. Ich glaube, wir verzetteln uns und sehen quasi nur B‰ume, wo wir eigentlich den Wald betrachten sollten. Wir m¸ssen darauf achten, wie sich die Welt ver‰ndert. Und uns keine Gedanken ¸ber eine spezifische Technologie machen."

Appian: Warum sollten F¸hrungskr‰fte mit Blick auf das grofle Ganze der digitalen Transformationen Priorit‰t in ihrer Strategie einr‰umen?

Gurbaxani: Ganz einfach: Wie in der Natur m¸ssen Sie sich an Ihre Umgebung anpassen, oder Sie sterben aus.Jede Branche wartet mit anderen Gefahren auf. Aber schliefllich muss sich doch jeder Bereich an die digitale Welt anpassen.

Der Status quo ist keine Option.PS Noch eine Sache: Sehen Sie sich unbedingt den Transformer's Almanac an, bevor Sie Ihren Plan f¸r die digitale Transformation umsetzen. Selbst, wenn Sie bereits begonnen haben, kann Ihnen diese digitale Vorhersage viel Zeit, Geld und ƒrger ersparen.